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大沃商学院 | 做好产品必须掌握的4个核心要素(一)

2020-11-26 23:28:16

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做好产品必须掌握的4个核心要素

我这次分享的主题是:如何做好预期的管理,并且保持持续增长。

 

我2010年加入腾讯,2013年3月加入阿里巴巴国际站,见证了阿里巴巴2014年在美国上市。后来在互联网金融的创业浪潮中选择了互联网理财方向创业。

 

现在重新回归到一家具有13年历史、在新分类信息方面正整装待发的公司——百姓网。目前负责百姓网商业化的产品。在七年的互联网产品运营中,形成了自己的一些方法论。

 

我一直在思考这样一个问题,如何在不同的公司、不同的发展阶段,在项目所处的不同的生命周期当中,找到能够体现互联网产品经理核心价值的方法论?


接下来重点跟大家分享一些心得:如何做好这个评估,并在相应的阶段做好相应策略。


“佛系”一词在去年底开始在网络上流行,他们的口头禅包括:都行、可以、没关系。那何谓“佛系”的产品经理?一般特指相关经历在三年以下、比较年轻、刚入行的一些产品经理。

 

而我认为如果没有对互联网产品的完整认知和一整套的方法论,有可能“佛系”产品经理将贯穿你整个产品经理生涯。


如何避免成为一名“什么都可以”的产品经理,我的解决方案:尽快让自己成为一名合格的“儒系”互联网产品经理,儒系的口头禅:稍等,抱歉,对不起。



它背后代表的意思是什么?互联网产品经理并不是万能的,该去say no的时候,一定要及时对老板、用户say no。


这个“say no”的背后,有三个关键词:人本,唯物,辩证。在儒系产品经理炼就过程当中,要去抓住一些本质的判断,给出对应的发展策略。



一、人本:扩大半径


作为互联网产品经理,我发现这样一个规律:我们对外界的判断,很多时候会远大于我们对自身的判断,特别是在做to B业务的时候。


我们线下发生着无数多的传统业务,背后都有非常丰富、复杂的逻辑。作为一个刚入门的产品经理,如何承担对业务的理解,并且给它赋能?

 

我们把to B的互联网产品经理,分为0到1岁、2到3岁、3到5岁和5岁以上。


① 0到1岁的产品经理:常常一方面承接业务方的需求,做好需求的汇总,另一方面,跟技术沟通对应的一个实施的方案,并排期上线。这是0到1岁产品经理的主要责任。

 

② 2到3岁的产品经理:在产品设计的过程当中,开始复杂维度的思考,在功能的延展性、业务的前瞻性方面,会有很大的提升。

 

③ 3到5岁的产品经理:上升到对整个业务的理解,包括跟财务、法务、税务、内控、审计,以及风控团队进行密切合作,保证线上业务合法合规,形成业务的闭环。

 

所以3到5岁过程,是互联网产品经理的核心,要打造一个闭环的能力。

 

④ 5岁以上的产品经理:要具有一定的宏观视角和行业判断,要判断行业是否还有红利,趋势如何,是否还有上升空间?以及风险有哪些?

 

如何避免成为一名“佛系”的产品经理?

 

首先,要有非常强的专业设计能力;

 

其次,要有业务运营能力;

 

最后,成为行业专家。产品行不行、盈利情况怎样,一定是跟行业息息相关的。


产品经理还要做好数据、连接,去保证业务能够做更加精细化的运营,要做数字营销、管理用户、发展用户群体,最终去打造自己的行业专家能力。

 

所以打造互联网+行业的产品力,将会成为我们互联网产品经理,特别是to B的互联网产品经理一个非常核心的能力。



二、唯物:管理预期


管理预期非常重要,如果预期很高,但是最终结果并很好,就不会带来持续正向的激励。

 

要做好预期管理,需要做好如下几点:

 

第一,需要判断公司发展阶段,一般可分为三类:

 

① 初创公司/PreB——生存和折腾:2017年每天都会新增注册1万家企业,全年有360万的企业注册新增,但同时有95%的企业在当年就会倒闭。创业公司的数量是数以十万计的,包括B轮和PreB的公司。

 

它们的生存现象叫生存和折腾,它们要经营下去、要保证活到明天,要保证有正向的现金流。这个阶段,公司的目标就是生存下去,所以它做的项目会围绕巨头不愿意做的业务开展。

 

② C轮/独角兽——精细到精益:2017年大约有3000家公司处于C轮及C轮以后,是其所对应细分市场的独角兽公司。

 

它们的核心,是更精细化的分工和运营,即从精细化到精益化。这二者最核心的差异是什么?是对整个成本的管控。比如发优惠券,如果全量发放,销量一定会增加,但最终我们要评估的是ROI(即投入产出比)。

 

针对哪些客群发,哪些客群不发,这是对整个成本的管控,成本也是做to B业务的核心。在这个阶段的公司,会去更多的思考自己精益化的策略。

 

③ 互联网巨头——生态和跨界:在互联网生态圈里,能称得上巨头的,比如BAT(百度、阿里、腾讯)、TMD(头条、美团、滴滴),京东、小米、360等。这些行业巨头在思考什么?

 

以我在腾讯和阿里的工作经验,巨头们更多在思考如何整合行业,包括跨界和创新,做全行业覆盖,或是更多的连接。

 

在这个阶段,巨头经常会用的一些打法,包括免费、补贴、贷款,最终要实现的目标,就是要打造一个开放平台,打造整个数据的连接,以及整个基础设施建设的能力。

 

第二,需要管理对产品生命周期的预期。



这条曲线,是产品和项目的生长曲线,从初始期,到成长期,再到成熟期,最终进入到衰退期。


在这个过程中,作为产品经理,要辩证的看待产品所在的每个阶段,思考如何发挥作用去帮助业务快速增长。

 

① 初始期:此时最常见的就是产品和技术需要开发整个框架。无论是PC端、APP端、还是微信端的产品,产品和技术的能力会显得尤为重要,要帮助用户在线上完成整个闭环,比如用户的钱要能放的进来,也要支持退的回去。


② 成长期:其外在表现常常是新增用户远大于流失用户。这个阶段,市场营销会拼命的拉新,获得更多的用户,收入增长速度非常快。


在成长期,产品和技术的核心作用,会向拉新活动倾斜,比如线上的口碑传播等活动。在一些新功能上面,做为to B的业务,产品更多的要去考虑它的投入和产出。

 

③ 成熟期:其外在表现就是新增用户和流失用户开始持平。此时做再多的拉新活动,整个ROI(即投入产出比)还是会下降。此外,整个产品的发展速度也开始慢下来了。

 

这个阶段,产品和技术更多的是去做一些针对老用户的精细化运营,以及老用户的活跃度提升。

 

④ 衰退期:每一个产品和项目最终都会步入衰退期。

 

衰退期的表现很简单,就像市场上经常听到的“一元甩卖”,我们开始不停的全年促销和打折。它的价格不再坚挺,在这个阶段产品跟技术要做的事情是什么?

 

一定要开始想是不是要去孵化新项目了,因为这个业务已经开始步入到生命周期的一个尾声了。

 

产品和技术在产品生命周期的不同阶段,对业务的贡献度可能是不一样的,不同规模的增长策略也会随之变化。





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