商学院|一个好的人力资源领袖,应该像一个好的CEO一样

2020-11-26 05:58:13

戴维·尤里奇（Dave Ulrich）被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）的概念。他说，人力资源不仅仅是人力资源，人力资源不是始于人力资源的问题，而是始于企业的问题。一个好的人力资源领袖，应该像一个好的CEO一样。

今日讲师：戴维·尤里奇领域：人力资源

首先，我想和大家分享我新书中的第一句话，即人力资源不仅仅是人力资源。

人力资源的重点不在于所从事的传统工作，而是涉及到企业，以及企业如何取得成功。HR始于哪里？不是始于人力资源的问题，而是始于企业的问题。

事实上，与CEO最接近的一个功能部门就是HR。一个好的人力资源领袖，应该像一个好的CEO一样。人力资源不仅仅是人力资源，它最重要的工作是帮助公司在不断变化的市场中取得成功。

人力资源不只是人力资源本身，不仅涉及知道什么、做了什么，更关乎所做的结果。因此，我总会问HR，你为其他人创造了什么价值？谁会从你的工作中受益？

为了创造更多价值，无论是大型、小型公司还是私企、国企，人力资源人员都应该思考以下三个问题：

1. 关于视角，在当前工作中面临的最大挑战是什么？

2. 关于成果，有效的人力资源会带来哪些成果？

3. 关于转型，有效的人力资源转型需要哪些条件？

第一个问题，在当前工作中面临的最大挑战是什么

人力资源的发展主要包括四个层面，分别是：行政层面、职能方面、战略层面和由外而内的人力资源。

当我们审视人力资源的时候，它就会跟各个不同的战略联系起来；当我们关注人力资源的时候，它就会影响到我们的客户和投资人。我认为，战略是一个窗口，通过这个窗口，我们可以看到客户、投资人、消费者。

沟通非常重要，包括内部和外部的沟通，以及领导者之间的沟通。公司的领导力是否能够满足客户的预期？当我们把HR知道的、所做的，真正和企业联系起来的时候，人力资源就不只是人力资源了，也只有这样，人力资源才能够真正帮助企业成功。

投资人25-30%的决策都在关注领导力的质量，但是他们往往不知道真正的领导力是什么。因此，我们就曾对人力资源的高层进行培训，让他们与投资人进行交流，从而让投资人了解什么是有质量的领导力。为什么这样做呢？因为只有当投资人对领导团队有信心的时候，企业才会成功。

第二个问题，有效的人力资源会带来哪些成果

我认为主要包括三个方面，分别是人才、领导力和文化。人才是关键，我们必须要有非常棒的人才。除此之外，文化还有整个企业的工作环境也是重要的。而人才与文化之间的连接点，就是领导力了。

对于人才来说，有一个公式，那就是：人才（Talent）= 胜任力（Competence) × 承诺（Commitment） × 贡献（Contribution）

什么是胜任力呢？就是合适的人、合适的地点、合适的时间、合适的技能。如果这4个都能实现，当我们进行雇佣、培训的时候，就是在帮助企业获得成功。

什么是承诺呢？就是要明确员工价值主张，“我会得到什么？” “我要付出什么？”

什么是贡献呢？就是要从“成长思维”中达成幸福的心态。

另外一个是文化，我觉得它比人才更具有影响力。人才意味着我们要找到正确的人，他们有胜任力、有承诺，能够做出贡献，而文化意味着他们是非常棒的团队合作者。

我相信文化是现在HR很关心的一个主题，为什么呢？因为我们确实要有人才，但更好是拥有具备团队合作精神的人。而文化是什么呢？这是一个非常有吸引力的问题。我们怎么样去看待文化？怎么样去理解它？HR如何推动文化向前发展？文化是一种能力，可以把事件转变为一种模式，并最终转变为一种身份。

当人力资源打造企业文化的时候，要先想清楚希望市场如何看待你们。你们想要的文化是什么？希望创造一种什么身份，并转换成员工的行为？作为HR，一定要记得企业文化应和公司品牌相一致。如果公司在市场上的身份和员工的行为一致，那么文化就是正确的。

第三个方面是领导力，人力资源人员一定要认识到成功领导者包括4个要素：1. 人力资本开发者：谁留下维持企业运作？2. 战略家：我们的目标是什么？3. 人才管理者：谁与我们同行？4. 执行者：我们如何才能实现目标？

每个领导者都必须能够制定战略，执行战略，管理现有人才和为未来的人力资本进行投资。一般情况下，领导者都有自己的一种倾向，很可能只是对其中一两个角色得心应手。当我们去管理领导力的时候，一定要让领导者认识到自己的倾向。

另外一个是涉及到品牌的，是否将领导力行为与为客户所做的承诺结合在一起？当两者一致的时候，才是找到了正确的领导力。最后，领导者必须要坚持所做的事情。斯坦福大学的一位教授非常有智慧，他说领导力的挑战不是应该做什么，而是要建立一个原则，让领导者不断去坚持所做的事情。这涉及到领导力的可持续性。

第三个问题，有效的人力资源转型需要哪些条件

执行人力资源职能，将其作为业务部门中的业务来进行。HR再设计主要包括以下4个原则：

明确区分事务性（基础或必需的）和战略性人力资源工作。
使人力资源组织遵循业务组织的逻辑和结构。
使人力资源组织遵循专业服务性组织的流程。
专注关系更多于角色，促进员工之间的合作。

我们研究了HR专业人员的胜任力，主要包括9个层面，总共可以分为三大类：

战略推动者，包括文化、人力资本和薪酬福利。
基础赋能者，包括合规、数据和技术。
核心推动者，是至关重要的因素，也是在人力资源方面我们必须要去拥有的能力，包括战略定位者、矛盾疏导者和可信赖的行动派。

最后一个也是最重要的一个发现，即人力资源部门的重要性要比个人的重要性高3-4倍。因此，作为一个人力资源人员，一定要在部门中建立良好的关系。

人力资源部门所做的一切都非常重要，它会给我们带来切实的商业价值。我们要去改变我们的视角，由外而内地思考，把人力资源和客户、投资者结合在一起，要有战略性眼光和宏观思维。同时，人才、领导力、文化是人力资源管理成果的三个重要方面。另外，通过积极努力，人力资源管理可以成功转型。做到以上这些，我们就能够找到合适的人才，建立最好的人力资源部门。

延伸阅读：不要分拆人力资源部

拉姆·查兰的文章《分拆人力资源部！》掀起了轩然大波。他认为，极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时，扮演重要角色。他认为，绝大多数的CHRO不能“将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”

虽然我非常尊重查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHRO也可以做得更好。

近年来，查兰先生的研究重点一直倾向于组织和人才，他撰写了诸多关于战略执行、领导力特性及提升渠道、人才管理、变革、绩效管理等话题的书籍。我相信，查兰先生的观点也反映了商业领袖们的持续关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争。CEO们开始认识到，在获取商业机会时，技术、运营、财务资源甚至战略定位等因素，已经和组织能力越来越紧密相连、难分彼此。当CEO们希望取得更好的业绩时，他们往往寻求专业的建议，以打造有竞争力的组织——这正是HR可以大施拳脚的地方。查兰先生的文章恰恰证实了，HR在建立组织的可持续竞争优势方面具有重大价值。

现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。但查兰先生有意无意间抨击了整个HR群体（“是时候跟人力资源部说再见了”）。这有些简单粗暴，显然也不公平。

我认为，在人力资源（或财务、IT等）专业领域，有一种“20-60-20法则”，即，有20%的人表现卓越，为组织贡献了很多，有20%的人陷入僵化的思维模式，无法为组织做出贡献，剩下60%的人居于中间。批评末位20%的人当然可以，但不宜以偏概全。我不主张将焦点放在首尾各20%的人身上。顶尖的20%员工，他们已经很优秀，不再需要帮助，他们理应成为其他人的榜样。末位的20%员工，他们也不会“领教”你的帮助。而中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展，有时他们确实是因为自身能力不足，但我发现很多时候是因为高层领导不懂得HR的价值。因此，我主张教会这60%的员工如何创造价值，比如，如何在非常困难的情况下工作，或者如何与不支持自己工作的领导共事。

作为辅佐业务、传递价值的HR专业人士，不应当只谈论人才话题。顶尖的20%HR管理者关注人才、领导力和组织能力三个方面，这些也正是60%的HR管理者应该提升的部分：

人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才。
领导力：HR应当确保各级领导者都具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。
组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等）。这些能力因公司战略而异，可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、变革（适应性、灵活性）、文化转变、学习、战略聚焦等。

我坚信，打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角。在人才管理方面，这意味着要招聘客户青睐的人才，而不仅仅只是做一个雇主；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力，是由企业对客户的品牌承诺以及投资者的无形资产所决定的；组织能力则将由公司在关键客户心目中的形象决定。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一种补充。

查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做得更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。

查兰的分拆建议会产生两个问题。

首先，它试图用一个简单的结构调整，来解决人力资源管理为创造业务价值带来的根本性挑战。我有些惊讶，查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个治理问题。如果要提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值，如何培养HR专业人士；如何重新构建整个HR体系。

其次，在HR治理方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构紧密结合。一个聚焦性的业务，既不能采用分割式的HR结构，也不能是纯粹的控股公司形式。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（the embedded HR generalists），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（centers of expertise）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心（service center）处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。

我提出了一套完整的方法来帮助中间的60%，这包括重新定义HR战略（由外而内），重新界定HR产出（人才、领导力和组织能力），重新设计组织结构，创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准，围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。

推动一个专业职能领域的进步并不容易。顶尖的20%员工并不能完全分享自己的经验，末位的20%员工则受到了太多关注，中间60%的员工，如果被无意中伤，就会感到受挫和气馁，因此我们要帮助他们做得更好。