作为经销商，相信你也在思索一个话题：下个5年，靠什么盈利？如何领先？无论是内在的不安，还是苦苦思索，都揭示了这样一个主题：有思想的经销商，都会想的更远一点，除了生存，他们更要长存！
生存：首先要解决温饱问题，属于典型的“投机”型经营。
在生存阶段，经销商是什么好卖卖什么，哪里有机会就往哪里钻，首先要解决温饱问题，属于典型的“投机”型经营。在这个阶段，经销商善于抓住机会，但由于眼光不一样，因此抓的点也不同，这导致了经销商出现了不同的分化：
第一类经销商抓住了一堆“流行”产品，即当时的畅销产品，由于缺乏自己代理的主力产品，因此他们无法获得核心的资源，也没有围绕主力产品的经营锻炼出一支队伍，这类经销商目前资金周转问题不大，但毛利率较低，盈利能力不强。
第二类经销商通过名牌产品带动了公司的成长，在做强的同时，丰富产品结构，成为区域内强势经销商，一小部分则借助运营模式，成长为了超级经销商。
第三类是名品代理商，由于先天的优势，他们获得了很多当地资源。其中一部分经销商随着名酒的复兴，成为区域的大户，另一部分则抱着名酒产品，不思进取和开拓，市场不断萎缩，虽然手里有“金娃娃”，但同样面临经营困境。
长存：厂家的市场规划、未来的市场潜力、自身的资源匹配，是经销商们更多考虑的。
长存阶段，经销商不是什么好卖卖什么，而是看自己该做谁的买卖，谁的坚决不做。因此在引进产品时，价差和政策，不再是决定因素，而是厂家的市场规划、未来的市场潜力、自身的资源匹配，是经销商们更多考虑的。
如果说生存阶段要埋头苦干，那么要想长存就要抬头看天。
这个“天”就是市场变化，根据变化调整经营思路，才能不断跨越。那么下个5年，经销商需要有哪些变化，靠什么才能领先呢？
第一，对资源的占位。
从现在品牌发展的态势来看，品牌集中是确定的事实，未来5年仍然将是名品和区域强势品牌的天下。
第二，在经销商之中的占位。
在一个区域内，经销商也是分座次的，谁是第一，谁是第二，谁是第三。座次的领先，给经销商带来的不仅是获得第一的满足，更是聚合优秀资源的资本。经销商未来的发展，一定是双品牌的发展，即产品品牌和公司品牌。
在前期，是产品品牌带动公司品牌，而后期一定是公司品牌带动产品品牌。注重公司的品牌，意义不仅仅在于获得一个优秀的代理品牌，更在于公司能否进行相关产业的横向扩大。
第三，注重动态调整。
动态调整包括以下几个方面：一是内部结构调整，这是经销商二次腾飞的关键。
现在市场竞争的胜利，不是某一个点的胜利，而是一个系统的胜利，经销商公司经营也是一样：获得持续的利润，不仅仅是业务部分的事情，而是每一个员工的事情，如何激励每一个员工在一个共同的愿景下，创造利润，就需要经销商老板从公司理念、激励方式去考虑。
二是对公司发展速度的把控。如果说去年销售额是5000万，今年是4000万，那么就需要在产品结构、人员配置上进行调整；如果去年是4000万，今年是6000万，那么同样需要调整，因为发展速度太快了，“快了就要学会刹车”这是洋河张雨柏董事长的一句忠告。
第四，对新模式、新思维保持关注
比如电商、O2O、微信营销、微店、定制、封坛等，“存在即合理”，他们的流行代表了一部分需求，可能成为未来的趋势，现在不关注、不占位，等趋势爆发的一天，就不是“停滞不前”的问题了，而是被颠覆和超越。
第五，老板的胸怀问题。
现在很大一个问题是，经销商有规划、有方向，但最后却做不到，为什么？是因为老板缺少“心力”，也就是胸怀。试想让一个别人碰了他的宝马车，马上下来破口大骂甚至动手打人的老板，是难以做大的。因此宽容的胸怀，良好信誉和口碑的老板，将来一定能做强、做大，因为他能聚拢员工、聚拢下游客户。
第六，从现在做起，从基础做起，修好通向未来的高速公路。
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