商学院丨什么始阿米巴模式?适用于哪类公司?

日本著名企业家稻盛和夫提出的“阿米巴”经营模式，就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。他以单细胞生物变形虫(音译为“阿米巴”，)作为比喻，故称“阿米巴”模式。这种模式近来虽然受到广大企业的喜欢。但在实践过程中，有成功的，但更多的是困惑。

以小单位为核算主体，增加员工参与经营的意识和责任，听起来是很不错的主意，而且稻盛和夫先生用这种方法创建了京瓷，拯救了KDDI。古希腊哲学家赫拉克利特曾说过：人不能两次踏入同一条河流！实际上“阿米巴”已经是企业N次试图踏入同一条河流了。

上世纪八九十年代，当中国企业刚开始改革时，诸多国企采用了一种叫做“独立核算、自负盈亏”的管理模式，确实使部分企业出现了活力，但最终没有拯救竞争性领域的大多数国企的命运。如果时间放长一点，在1977年，阿尔费雷德▪钱德勒在其《看得见的手—美国企业的管理革命》一书中指出， “现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当•斯密的所谓市场力量的无形的手。“

钱德勒所说“看得见的手”已经在企业中取代了“看不见的手”的现象，本质就是指企业内部，管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代规模化工商企业就会取代传统的小公司。

“看得见的手“为什么取代“看不见的手“，就在于当管理成本低于交易成本时，企业就呈现出职业化、规模化的趋势。企业发展的历史也证明了这一点。

我们可以把阿米巴模式看成一种当“管理成本“高于“交易成本”时的一种补充模式。随着企业层级的建立，，效率受到降低，当管理的效率还不如通过市场交易购买的成本时，阿米巴模式就显现出优势。所以阿米巴模式也是一种反向的管理模式，主要体现在：反规模化、反职业化、反层级化。

因此，“阿米巴模式”必须有实施的前提条件。这种根本条件就是“交易成本”低于“管理成本”。所以我们可以总结出“阿米巴”的大概适用范围：

1、创业期、小规模企业

由于职业经理天性偏好是稳定、规避风险，所以创业期的企业不太适合用管理这只“看得见的手”进行协调。而需要创业者的创新意识和积极原动力。而且创业企业规模往往较小，其管理的专业化和规模化效应远远不足，因此其“管理成本“远远高于”交易成本“。这也可以解释为什么一开始就招聘高端职业经理，住进好的办公楼，建立层级式团队的创业公司容易倒闭。这时候的企业可以考虑阿米巴模式。

2、外部环境变化快

当一个企业外部环境稳定，收入稳固时，就容易通过职业化管理实现效率的提升。由于职业经理的权责不可能真正对等，所以无论何种激励模式，都无法让职业经理层在快速变化的外部环境下集体性主动去适应庭变革。比如近年来互联网相关领域的快速发展，职业化精英的的作用远远不如创业精英们。拥有技术的职业团队如果不能转变为投资人或者经营者，他们的才能往往是浪费的。这种环境下的企业，可能会适用于“阿米巴模式“。

3、小单位边界-业务完整化

阿米巴模式要成功的一个重要条件，就是独立核算的小单位边界要清晰。只有业务完整化的小团队才可能适用于“阿米巴“经营方式。这种边界首先要界定小单位是否构成一个独立经营主体。小单位必须包括价值链中的基本活动，如美的的事业部模式。有些企业按研发、制造、销售等环节来划分小单位，但是，这些小单位由于其对上下下游并无选择和定价权，这就导致了小单位经营好坏主要来源于内部定价权，实际上还是一种权力分配。这样的模式往往不但不能成功，还降低了部门间的协调和配合能力。

更有甚者，将公司的职能部门也划分为一个独立小单位。比如财务、人事、维修、供应等。这种划分对于企业往往不但起不到提升业绩的作用，反而容易造成由于交易成本的上升，导致企业经营效率下降。

所以，小单位一定是一个完整化的经营主体。它必须有能力控制自己的经营绩效，这种“阿米巴模式“才是有效的。

4、市场交易的替代性

要做到“交易成本“低于”管理成本“，那么小单位的业务在市场上就应该具备可比性，或者可替代性。如果小单位的业务根本没办法在市场上替代，或者根本没有可参考的定价标杆，那么这种模式就可能只是一种内部的主观价值切割。如果这种切割在利润较好的时候容易产生激励效果，但一旦企业利润降低，就容易产生诸多矛盾。本来需要通过降低成本来实现竞争优势，结果反而加剧了亏损。对于一些大型工业和原材料企业，这种现象是显而易见的。

综上所述，对于“阿米巴“模式，我们应该用科学的原理和实证的方法，来研究其成功的条件和适用范围，这样结合企业的实际情况，才能够选择出适合的管理模式。一些企业套用管理模式，迷信管理权威，结果造成不必要的损失，本质上还是缺乏科学思维和分析能力的表现。企业只有不断提升分析问题的能力，用科学的理论和分析方法来研究企业的现状，才能少走弯路，减少损失。

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