互联网后时代，由于快速的信息流通，相较于因事成人，因人成事的可能性大很多。对于所有人都知道的事，不一定所有人都能把事情做好。所以，人在事情的成败上显得至关重要。优秀的人才可以把一件不怎么样的事情做得很好，但是一件特别好的事多半会被一个不怎么样的人搞砸。人才可以在适当的事上可以做出意想不到的成绩，人才不是成本，如果人才真的成了企业运作的成本，那么这个企业离倒闭也就不远了。
然而，不是所有的员工都是人才。这就要求创业者具备发现人才和培养人才的能力。人才最大的一个特征就是晋升迅速，这一点可以从他的简历中体现出来。同时对标于同类员工来说，优秀的人才一定还具备优良的道德素质，这一点可以从他入职后的表现体现出来。为了提高团队的整体竞争力，创业者需要指导和培养这些人才，并让这些人才去培养一般员工。如果，企业里有人才，但没有使得他们的能力得到最大发挥，那才是最大的成本浪费。
为什么要从内部培养更多的人才而不是直接聘请？因为只有内部培育出来的人才，才是协助公司成长的最佳人选，他们熟悉业务和公司文化，并且在公司里的人际关系稳定。而外部聘请的人才费用更高，也更容易出错。
这就要说到无效社交了，什么是无效社交。无效社交是指那种无法给人的精神、感情、工作、生活带来任何愉悦感和进步的社交活动。简单直白的说，如果社交不能让人变得更好，那么这种社交就是无效社交。
有效社交，绝不仅仅是肤浅简单的“认识”某人，而是希望改变和对方的关系。我们需要更多的盟友，并不是为了从他们那里得到实际帮助，最根本的目的，是不要和他们成为敌人。好的社交状态，追求平等。只有我们深刻认识自己，对自己要求严格，才有资格对他人提出同样的要求。值得注意的是：所谓的人脉强弱，重点在于人与人之间有无对等的交流与互助，而不在于人数的多少。
大多数人维持某种关系是想有所收获，但事实上，关系之所以能够长久，在于你能有所奉献，而不是一味索取。
交更多的朋友，拥有良好的人缘，只是利用人脉资源的初级阶段。从有限的人脉出发，将朋友的朋友变成朋友，将其转换为自己的人脉资源；将每个朋友变成一个辐射源，形成立体交叉的关系网，才能进入人脉资源拓展和利用的更深层次。这个就是我们平常所说的六度人脉理论的应用。
很多老板喜欢猜测员工的心思，而且经常会猜错。比如说每年三四月的离职潮，很多老板就会开始猜测哪个员工会有离职的动机。然而这些猜测往往会破坏老板与员工的信任，并且这种破坏一旦产生就很难修复，老板每年都会担心这个问题，不如好好的定期做一次留才面谈。以朋友的身份问问员工，你在工作上的付出与收获是否成正比？如果你要离职，我要怎样才能留住你？你需要我提供什么帮助？
很多老板羞于开口的原因大概有两个，第一使这需要他放下身段去关心员工，更重要的是第二原因：担心无法满足对方提出的要求。其实只要实话实说就好：现在还不能满足你这个要求，并且告诉他满足这个要求，你需要克服哪些障碍。同时再询问他：除了这个要求，你还有其他要求吗？相信只要不断的向员工追问这个问题，就一定可以找到在你现在的能力范围内可以满足到对方的要求。
为什么定期进行留才面谈能留住人才？因为可以借此找出并强化能使员工留下的因素。此外还能帮助组织发现和尽量消除让员工考虑离职的外部诱因，而且这个过程也能让员工感到被重视。
作为管理者，组织不会以你个人的贡献多寡或者好坏来评价你的表现，而是你的团队所采取的行动和创造的结果。管理者思维注重让别人完成任务，而领导思维更多考虑组织和利益相关者的长远利益，以及如何打造组织来实现发展目标。
领导者向他人阐释组织愿景、方向，并给予鼓励，同时要与外部利益相关者保持良好关系。领导者要取得成功，交际能力比专业能力更重要，人们会忘记你说过的话，做过的事，但是永远不会你带给他们的感受。所以作为领导者，理解和尊重他人的价值观，并且清楚阐释自己的价值观，对于取得持续成功至关重要。
领导者可以在交易层面上进行竞争，但是从长远看，为了企业良性发展和提供更优质的服务，就必须与他人建立战略合作关系。 利益相关者是领导者实现目标的必要支持者，领导者的工作就是找到他们，在沟通中发现双方的共同利益，与他们建立关系。
商业模式固然重要，它能加速成功的步伐。但倘若热爱某个事业，正确的商业逻辑应该是：我有些不错的产品，准备通过某种商业模式实现盈利。在这个商业逻辑里，产品是主体，这要求创业者沉下心，潜心研究市场、自己的产品以及市场与产品的关系。
好的商业模式都是可以复制的，但是好的产品和产品创新思路无法完全复制。竞争这么激烈，最好的竞争对策就是打造没有竞争的状态，摆脱同质竞争实现同行之间明确的差异化。这需要创业者在自己的产品上花很多心思，追求创新而非改良。
