文 | 王可心
“假设把尚德机构当成一个生物体，或者是一个人，我们希望他彪悍、凶猛，又才华横溢。” 尚德机构创始人欧蓬说。
在欧蓬看来，一家公司要想高速前进，首先是公司创始人不能懈怠。
“任何企业都会受创始人的影响。如果我后退了，这个企业可能两三年之后也就后退了。”每周，欧蓬工作六天，每天工作10-12个小时。他会去亲自看用户，也会亲自看竞争对手。
让自己保持清醒的欧蓬，不允许身边有“昏睡”的人。尚德机构要做的是唤醒用户，欧蓬要做的则是唤醒员工、激活组织。
2016年的一个周日，尚德机构凯撒会议室，每个月例行的管理团队月会即将开始。
按照惯例，尚德机构核心高管将在月会上复盘、梳理本月的内容，开展下一步工作安排。但这一次，一切并没有按计划进行。
会议开始前，欧蓬赶到会议室时，被眼前的景象震怒了：会议室外散落着两个易拉宝，旁边扔着一堆乱七八糟的电线。
“这个事情有没有人管？这个事情为什么没能避免？这件事虽然是小事，大家有没有想过它背后的问题？”欧蓬边说边踢那两个易拉宝，抓起一把电线扔到墙上。
在座的核心高管一脸茫然，当然，这并不是他们第一次见识到欧蓬发火，只是没想到，导火索会是稀松平常的电线和易拉宝。
“业绩什么的都是表面的，为什么今天在这么小的一个公司里面，出现了这么一个大企业病？而且大家还视而不见，觉得合理?”欧蓬坐下来问。
这个话题，成为接下来讨论的核心问题。
第一圈讨论下来，大家谈到“制度不合理”、“边界不清晰”。欧蓬说：“你们只是把这件事的现象重复描述了一遍，我要找的是事情的根本原因。”
第二轮下来，大家开始“自我检讨”。欧蓬又说，“还是不对。”
到了第三轮，其中有一位高管说，“其实我现在仔细想一想，我们公司真正有创业者精神的高管太少了，职业经理人心态的人太多了。”
这是欧蓬想要的答案。
接下来，在座所有高管开始讨论，“什么是创业者，什么是职业经理人？”大家总结出三点：
第一，创业者在创业过程中，即便一件事情做一万遍，每次做的时候都会力求持续升级；
第二，创业者是没有边界的。创业者发现问题的时候，这个事就该是归自己管。
第三，创业者要有危机意识，要持续学习。
“我给大家三个月的时间，就看这三件事情。如果不具备，我可能会换一批干部。”欧蓬说。
三个月后，欧蓬果真换了几位核心高管。“新的干部可能没有傲人的经历或职业背景，但是他持续学习，有特别强的主人翁意识，能推动一些改变，我特别在乎这些东西。”
尚德机构“持续升级、快速学习”的文化，从“周迭代”传统中也可窥一斑。从尚德机构创办以来，管理团队就有周会、月会、年会的传统。
“我们有三到四个不同的层级，每周都会迭代自己的产品，并不仅仅是开会，而是需要让不同层级的人在不同场景下能够交流。每一次周会都是在升级我们的战术，保证了我们的小步快速迭代。”刘通博说。
月会是以月的维度做一些深入的思考。年会则不会讨论KPI，不会讨论增长，核心团队找一个地方，讨论一些“虚”的东西，比如“未来是什么？哪些地方可能是我们完全没意识到的？”
“在这些碰撞中，埋伏了很多可能性。”欧蓬说，很多重要决策在这些场合碰撞出来。
对于今年尚德机构管理团队的状态，欧蓬打了60分。“去年我打40分。今年刚刚及格。”
……
以上文字节选自《培训行业这一年2017》第二章第三节。2017年是尚德机构从面授转型直播的第三年。这一年，尚德实现规模化营收，在自考培训行业建立起自己的壁垒，并远远拉开与竞争对手的距离。
尚德转型成功的秘密武器是什么？对于用户，欧蓬有哪些新的思考？
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