对于很多投资者而言，日常的教学管理工作往往不局限在一家学校，但是很多校长却常常担心自己在一家分校的同时，另一家学校会因为没有领导坐镇而出现各种问题，从而疲于在各家学校之间来回穿梭，疲于应付各种问题。
而真正的管理者，往往乐于培养自己的副手，并告诉副手自己不在的时候应当做什么，只有做好针对下层管理者的离场管理，我们才能有更多的时间将目光停留在更高的位置当中。
第一步 告诉他应该做什么
制定职位说明书，说明岗位的基本情况、工作内容、职责、任职条件等因素。但很多企业的职位说明书对 工作内容的描述模糊不清，员工拿到职位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以 下几点：
1、不需要人教导，任何一位新人拿到岗位说明书都知道做什么;
2、在职位说明书不要出现形容词，而要用数字;
3、职位说明书不是三五条，而是三五十条，要非常具体和详细。
提示：在编写职位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下 来，然后进行整理，这样可以做到全面、详细。
第二步 告诉他做好的标准是什么
在职位说明书中，应针对职位描述设定关键绩效指标与考核标准，明确指出做好工作的重点是什么，标准 是什么。不仅让他知道做什么，而且要知道最终做好的结果是什么。在设立评估标准时，一定要数字化、 量化。
第三步 训练他怎样才能做好
管理者就是训练者，承担着培养和开发下属潜能最直接的责任。下属了解该做什么以及做好的标准或结果 后，主管还应该针对如何达到标准，对下属进行有计划、系统性的训练。
第四步 放手让他去做
经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好得到标准以及达到标准的知识技能，接下 来主管就要放手让他去做，让他在实践中成熟和获得提升，真正达到自己的顺利离场的目的。
第五步 反复训练，直到你可以离场
放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任该岗位。通过在实际岗位上反复训练， 使他掌握知识和技能。而衡量这一步的标准就是：即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要 求，这时你就可以离场了。但我要提醒一点：在初期进行”离场管理“时，一定要注意在掌控范围内进行 。
第六步 离场之后，你可以去做更应该做的事情
经过不断的训练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应该做的事情，如接受上司的新任务、提升自己 的边际能力、思考和改善、学习等，这时候你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一 面的下属。
第七步 让他也学会”离场管理“，重复1~7步
做好了以上六步，你对下属的训练并没有完成，还有最后一步，也是最重要的一步：训练他学会”离场管 理“，你才有更大的发展空间。
