大家好，我是欧蓬。虽然尚德机构是传统教育出身，但我还是希望它能够成为一家真正的互联网公司。
尚德机构对互联网的定义分为两个阶段：
从2016年开始，我们进入到尚德的互联网3.0时代。
今天要分享的，是在1.0和2.0时代，我们所理解的一些互联网教育方法论，这些方法论与尚德机构的基因结合，形成了尚德机构的7件“武器”：
数据、报表和模型是数据理解的三个维度。
先说数据，单看一个指标KPI，它只是一个数据维度，需要把数据做面的整合；而当开始做面的整合，也就进入报表阶段；当把数据内涵、因果关系做议题整合，则构成了模型：数据模型是尚德机构互联网转型非常关键的一步。
2003年，我们开始做平面广告，那之后的两年靠它起家。
2006年，在上一年70%的订单是平面广告获客的前提下（当时只有30%是互联网订单），尚德机构毅然停掉了一切平面广告，全部改投互联网。
说到这儿大家好奇，为什么不两条线同时做？其实平面广告与互联网广告在本质上来说是完全不同的两种逻辑。
平面广告拼的是创意，但做了大约三个月SEM投放之后，我们发现这事儿不对。所谓互联网投放，在机会之前，流量是上万个词的集合，每一个词在SEM上，要看几个核心数据展示量， CTR是展示点击率，这是流量从展示到点击的关系，当然还有其他。
对比两类投放，你会发现互联网投放是一个极其在乎数据模型的东西。后来我们开发了一套系统，包括今天绝大多数的点击投放、价格，包括每一个指标的转化率、每一个媒体转化率，基本实时都能看到。这最后变成了尚德机构的核心优势，后来我们在数据模型上也跟京东、早期凡客等互联网电商圈的朋友去对比交流，发现我们的数据监控能力并不比他们差。
提到组织结构肯定想到的是职能部组织，职能部组织就是按照市场部、销售部、客服部、教学部这种设置的组织。但职能部组织是跟工业化连在一起的。我觉得工业文明和互联网文明是有本质区别的，工业文明是生产一个有形的物，而互联网文明是处理信息和关系，它的核心主体是人。
当时推组织改革时，最大的问题是各个部门之间的部门墙很难被突破。这时我临时去翻《组织行为学》，发现事业部制可能是一个好方法。
2007年，事业部制建立。前半年效果还不错，但一年之后，我发现事业部也推动不了组织发展了，因为事业部制要求有相对成熟的资源和平台，尤其要求事业部老大的能力超级强，但是一般的创业公司很难有这样的人。
于是我们又创造了一个类矩阵模式。矩阵模式是IBM、GE在当时用得比较好的一个组织结构。而我们创造的类矩阵模式则是将所有前端复杂化，使它既负责投放、负责制定策略、也负责管理销售。形成类矩阵模式后，加之前面提到的数据模型，尚德机构的营收从2005年的300多万增长到了2010年的1个多亿。
但到2009年，我们又发现了一个问题。其实组织是有生物性的，它有独立意志，能和环境交互，能自我繁衍，能自我改变。假设下面有七个事业部，这七个事业部会倾向于设更多的层，招更多的人。
针对这种情况我们做了几个严格的规定：尚德机构的层级永远超不过四层，在所有预算里都把组织层级算进去。
有没有这样一个困惑，你的压力是甩不下去的？你让下面的人做事，他这也不行，那也不行，最后一定把压力都还给你。对此，我们的解决方案是设计了同质博弈模型：同样的一件事情让N个人去干。
如果你还处在寻找商业模式阶段，这个时候不适合做同质博弈模型。如果你基本的商业模式已经确定，基本数据也已经有了，这个时候很适合做同质博弈模型。
同一件事情让N个人去干，既避免了归外因又创造了学习型动机：A会出A策略，B会出B策略，A和B策略在一个平台里面会得到比较，任何好的策略被警觉也会被抄袭，任何坏的策略被警惕，也会被避免。
当然我们还发现了一个意想不到的好处，就是采用同质博弈模型后，员工流失率反而降低了。因为他去对手企业里其实是没有学习成长空间的，哪怕他刚开始拿到2倍的薪酬，但在那个环境里他会发现自己变得越来越慢。
但是同质博弈模型也有一个特别特别大的坏处，就是它培养的人难以独当一面。
2008年尚德机构有一两千万的利润，所以尝试着去看未来。当时发现未来并不是特别美好。
我开始试着把课程和后端服务互联网化，也开始和当时最好的一些在线教育公司的高层接触。但当时这些在线教育公司获客的渠道都是通过代理商，这些高层和我说的还是要重新建立一个代理体系。但我一直觉得打败一个IM的一定不是一个IM。后来我决定，不再跟教育圈混了，去跟互联网的人混。
于是2009、2010年，我去找那些原汁原味的互联网圈的人，看他们怎么理解这件事情、怎么理解商业模式。
这时我大约知道该怎么做了，却又变得痛苦。因为同质博弈模型培养了一批互联网获客能力很强的人，但当准备做个大的战略级异质创新的时候该怎么办？
于是，我们又开始研究网校。我发现，大多数传统面授机构对于在线事业，从一开始就完全没有把它单独去做。所以那时我就做了一个特别大的决定，做互联网教育这事一上来先搭建一个公司，让它和上游斩断一切关系。这就是所谓异质创新的做法。
当时新公司“嗨学网”的高管团队大约有5个人，3个人是从尚德过去的，2个人是外面的。当时大家还吃了一顿饭，饭后出了餐厅大门，无论是成功还是身败名裂，从尚德出来的人都绝对不能再回尚德了。我们首先让它们变成有自己的独立意志。2011年，“嗨学网”的问世是我们第一次在互联网上做战略级的创新。
2013年我们发现了直播，于是又孵化出第二个平台——“对啊网”。现在，这两家公司的发展速度都非常好。
尚德机构成立10多年从没做过年度规划，我一直认为按年规划战术是错误的。我们的规划每年只有一个关键词，每年只做一件事情，把一件事情做透。
比如，2015年的关键词是“份额”。那时刚完成转型，份额必须要领先竞争对手。2014年的关键词是“转型”，2014年6月份之前我们很多都是线下运营端，6月6号之后全部变成线上。2013年我们的关键词是“直播”。在直播上尚德机构后来砸了很多钱，成立了个公司，先扔过去100万，我说不管你怎么玩，就是要做直播。
100万把平台搭起来后数据还可以，我们就又追加了几百万。之后，又投了几千万去做了“狐逻”，狐逻的设立其实就是尚德机构转型的核心。
我特别排斥规划战术，假设战术是可年度规划的，它必须满足两个前才可以。第一个前提是环境不变，第二个前提是你足够聪明，聪明到你能预测到环境在未来的变化。但其实大多数人是没那么聪明的。
战术问题是需要按周迭代的。串起来说：第一，有数据模型，所有数都被密集监控，且有逻辑和因果关系。第二，有扁平组织，这个组织又相对复合所以能做一件事情：每周把所有的数据拿出来，开一次特别长的会，直接决定很多战术创新。
按周迭代的好处是敏捷，尤其是跟同质博弈模型放在一起的时候，不仅敏捷而且反应快。我们曾经把对手打得很绝望，因为我们一周会变一次。 按周迭代是尚德一直保持的一个品质。
我比较喜欢哲学，我特别希望问问终极，然后看看本质。我觉得在工作的过程中容易产生一个共性依赖，就是顺着一个方向不断地走下去。但向死而生会不断问你，你站在今天这个始点去看5年后、10年后，这个行业的一个相对终局是什么样子？在这个终局里，你在价值链上处于什么样的位置？你的未来会是什么样子？
2005年的时候，我们尝试去看未来。那时候看不到行业终局，但能看到百度。我觉得这个平台很吓人，这个平台一定会变成一个赢者通吃的平台。
为什么当时在2006年就决定全面做互联网广告，其实在一定程度上是看到了这个未来。
从去年开始我不断问自己，下一个十年中国互联网的变化，中国90后、00后的崛起，移动端流量，中国经济……我们预测这个未来之后尚德的生意会怎样，尚德会在什么位置上，我们应该做些什么事情？
现在尚德机构已经开始准备，有些东西会亏很多钱，会走弯路。但是如果你不去展望一下未来，不去在展望未来的同时从今天一步一步地去改变，大多数时候，你的命运还会是不好的。
最后送上我特别喜欢的一句话：世界的行程是一把华丽的刀，流下的每一滴血都是皇冠。
