大家好,我是欧蓬。虽然尚德机构是传统教育出身,但我还是希望它能够成为一家真正的互联网公司。
尚德机构对互联网的定义分为两个阶段:
从2016年开始,我们进入到尚德的互联网3.0时代。
今天要分享的,是在1.0和2.0时代,我们所理解的一些互联网教育方法论,这些方法论与尚德机构的基因结合,形成了尚德机构的7件“武器”:
数据、报表和模型是数据理解的三个维度。
先说数据,单看一个指标KPI,它只是一个数据维度,需要把数据做面的整合;而当开始做面的整合,也就进入报表阶段;当把数据内涵、因果关系做议题整合,则构成了模型:数据模型是尚德机构互联网转型非常关键的一步。
2003年,我们开始做平面广告,那之后的两年靠它起家。
2006年,在上一年70%的订单是平面广告获客的前提下(当时只有30%是互联网订单),尚德机构毅然停掉了一切平面广告,全部改投互联网。
说到这儿大家好奇,为什么不两条线同时做?其实平面广告与互联网广告在本质上来说是完全不同的两种逻辑。
平面广告拼的是创意,但做了大约三个月SEM投放之后,我们发现这事儿不对。所谓互联网投放,在机会之前,流量是上万个词的集合,每一个词在SEM上,要看几个核心数据展示量, CTR是展示点击率,这是流量从展示到点击的关系,当然还有其他。
对比两类投放,你会发现互联网投放是一个极其在乎数据模型的东西。后来我们开发了一套系统,包括今天绝大多数的点击投放、价格,包括每一个指标的转化率、每一个媒体转化率,基本实时都能看到。这最后变成了尚德机构的核心优势,后来我们在数据模型上也跟京东、早期凡客等互联网电商圈的朋友去对比交流,发现我们的数据监控能力并不比他们差。
提到组织结构肯定想到的是职能部组织,职能部组织就是按照市场部、销售部、客服部、教学部这种设置的组织。但职能部组织是跟工业化连在一起的。我觉得工业文明和互联网文明是有本质区别的,工业文明是生产一个有形的物,而互联网文明是处理信息和关系,它的核心主体是人。
当时推组织改革时,最大的问题是各个部门之间的部门墙很难被突破。这时我临时去翻《组织行为学》,发现事业部制可能是一个好方法。
2007年,事业部制建立。前半年效果还不错,但一年之后,我发现事业部也推动不了组织发展了,因为事业部制要求有相对成熟的资源和平台,尤其要求事业部老大的能力超级强,但是一般的创业公司很难有这样的人。
于是我们又创造了一个类矩阵模式。矩阵模式是IBM、GE在当时用得比较好的一个组织结构。而我们创造的类矩阵模式则是将所有前端复杂化,使它既负责投放、负责制定策略、也负责管理销售。形成类矩阵模式后,加之前面提到的数据模型,尚德机构的营收从2005年的300多万增长到了2010年的1个多亿。
但到2009年,我们又发现了一个问题。其实组织是有生物性的,它有独立意志,能和环境交互,能自我繁衍,能自我改变。假设下面有七个事业部,这七个事业部会倾向于设更多的层,招更多的人。
针对这种情况我们做了几个严格的规定:尚德机构的层级永远超不过四层,在所有预算里都把组织层级算进去。
有没有这样一个困惑,你的压力是甩不下去的?你让下面的人做事,他这也不行,那也不行,最后一定把压力都还给你。对此,我们的解决方案是设计了同质博弈模型:同样的一件事情让N个人去干。
如果你还处在寻找商业模式阶段,这个时候不适合做同质博弈模型。如果你基本的商业模式已经确定,基本数据也已经有了,这个时候很适合做同质博弈模型。
同一件事情让N个人去干,既避免了归外因又创造了学习型动机:A会出A策略,B会出B策略,A和B策略在一个平台里面会得到比较,任何好的策略被警觉也会被抄袭,任何坏的策略被警惕,也会被避免。
当然我们还发现了一个意想不到的好处,就是采用同质博弈模型后,员工流失率反而降低了。因为他去对手企业里其实是没有学习成长空间的,哪怕他刚开始拿到2倍的薪酬,但在那个环境里他会发现自己变得越来越慢。
但是同质博弈模型也有一个特别特别大的坏处,就是它培养的人难以独当一面。
2008年尚德机构有一两千万的利润,所以尝试着去看未来。当时发现未来并不是特别美好。
我开始试着把课程和后端服务互联网化,也开始和当时最好的一些在线教育公司的高层接触。但当时这些在线教育公司获客的渠道都是通过代理商,这些高层和我说的还是要重新建立一个代理体系。但我一直觉得打败一个IM的一定不是一个IM。后来我决定,不再跟教育圈混了,去跟互联网的人混。
于是2009、2010年,我去找那些原汁原味的互联网圈的人,看他们怎么理解这件事情、怎么理解商业模式。
这时我大约知道该怎么做了,却又变得痛苦。因为同质博弈模型培养了一批互联网获客能力很强的人,但当准备做个大的战略级异质创新的时候该怎么办?
于是,我们又开始研究网校。我发现,大多数传统面授机构对于在线事业,从一开始就完全没有把它单独去做。所以那时我就做了一个特别大的决定,做互联网教育这事一上来先搭建一个公司,让它和上游斩断一切关系。这就是所谓异质创新的做法。
当时新公司“嗨学网”的高管团队大约有5个人,3个人是从尚德过去的,2个人是外面的。当时大家还吃了一顿饭,饭后出了餐厅大门,无论是成功还是身败名裂,从尚德出来的人都绝对不能再回尚德了。我们首先让它们变成有自己的独立意志。2011年,“嗨学网”的问世是我们第一次在互联网上做战略级的创新。
2013年我们发现了直播,于是又孵化出第二个平台——“对啊网”。现在,这两家公司的发展速度都非常好。
尚德机构成立10多年从没做过年度规划,我一直认为按年规划战术是错误的。我们的规划每年只有一个关键词,每年只做一件事情,把一件事情做透。
比如,2015年的关键词是“份额”。那时刚完成转型,份额必须要领先竞争对手。2014年的关键词是“转型”,2014年6月份之前我们很多都是线下运营端,6月6号之后全部变成线上。2013年我们的关键词是“直播”。在直播上尚德机构后来砸了很多钱,成立了个公司,先扔过去100万,我说不管你怎么玩,就是要做直播。
100万把平台搭起来后数据还可以,我们就又追加了几百万。之后,又投了几千万去做了“狐逻”,狐逻的设立其实就是尚德机构转型的核心。
我特别排斥规划战术,假设战术是可年度规划的,它必须满足两个前才可以。第一个前提是环境不变,第二个前提是你足够聪明,聪明到你能预测到环境在未来的变化。但其实大多数人是没那么聪明的。
战术问题是需要按周迭代的。串起来说:第一,有数据模型,所有数都被密集监控,且有逻辑和因果关系。第二,有扁平组织,这个组织又相对复合所以能做一件事情:每周把所有的数据拿出来,开一次特别长的会,直接决定很多战术创新。
按周迭代的好处是敏捷,尤其是跟同质博弈模型放在一起的时候,不仅敏捷而且反应快。我们曾经把对手打得很绝望,因为我们一周会变一次。 按周迭代是尚德一直保持的一个品质。
我比较喜欢哲学,我特别希望问问终极,然后看看本质。我觉得在工作的过程中容易产生一个共性依赖,就是顺着一个方向不断地走下去。但向死而生会不断问你,你站在今天这个始点去看5年后、10年后,这个行业的一个相对终局是什么样子?在这个终局里,你在价值链上处于什么样的位置?你的未来会是什么样子?
2005年的时候,我们尝试去看未来。那时候看不到行业终局,但能看到百度。我觉得这个平台很吓人,这个平台一定会变成一个赢者通吃的平台。
为什么当时在2006年就决定全面做互联网广告,其实在一定程度上是看到了这个未来。
从去年开始我不断问自己,下一个十年中国互联网的变化,中国90后、00后的崛起,移动端流量,中国经济……我们预测这个未来之后尚德的生意会怎样,尚德会在什么位置上,我们应该做些什么事情?
现在尚德机构已经开始准备,有些东西会亏很多钱,会走弯路。但是如果你不去展望一下未来,不去在展望未来的同时从今天一步一步地去改变,大多数时候,你的命运还会是不好的。
最后送上我特别喜欢的一句话:世界的行程是一把华丽的刀,流下的每一滴血都是皇冠。