从培训中心升级到企业大学的终极指南(内含优秀企业大学案例)

本文来自培训人社区的《从培训中心升级到企业大学的终极指南》，作者Angela Wang和培训杂志的《什么样的企业大学算是优秀？答案是“被需要”》，来源《培训》杂志2017年9月刊而汇编而成。

当企业大学这只“金凤凰”给企业发展带来无穷好处的同时，越来越多的企业在自我思考：我们的培训中心为什么不是企业大学？能否在现有培训中心基础上建立企业大学？

我们承认，企业大学和培训中心在建立的战略基础上便有很大的不同。但这并不表示企业在建立企业大学时一定要推倒重来。“麻雀变凤凰”，并非是水中捞月的幻想。读完本文，相信问题会有一个清晰的答案。

从企业大学的基本特征来看，企业大学并不是传统培训中心的简单升级或强化版，许多本质的区别使二者之间存在着很大差距。但从另一方面来看，某些培训中心的确具备了企业大学的部分特征。

这意味着对于基础良好、体系完备的培训中心，可以通过某些方面的改进或调整直接“晋升”为企业大学。

那么具体哪些培训中心可以通过变革升级呢？我们认为它和它所属的企业至少需要满足下列条件：

• 企业处于成长期或盈利期、有正式的组织机构、职能部门趋于规范化；

• 企业的人力资源管理规范且专业；

• 培训中心的体系健全且运作良好；

• 培训中心有完善的培训评估方式；

• 培训中心有自主开发的培训课程和固定的培训师资；

• 培训中心完全满足提供员工工作技能培训的初衷
  

若一个企业和它的培训中心符合上述标准，那么它可以集中精力调整以下十方面，从而顺利“升级”为企业大学。

01 完善企业文化

不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业的全员学习能力至关重要。

企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只管理层才需要提升工作技能。提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全部的员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从仅着眼于提高个体员工工作技能的一次性培训活动转向为组织的全体员工学习能力的培养。

此时，工作和学习本质上是一件事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相联以切实地改善员工的工作绩效，以期获得全体员工的认可，并使持续学习成为自主的行为。

企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应该意识到对员工进行企业文化和价值观的培训恰恰正是企业大学首要的核心课程。企业大学须向企业所有层次的员工（而非仅仅是新员工）反复传播企业文化、价值观和愿景。

02 紧密联系企业战略

一般而言，传统的培训中心更倾向于员工基本技能的培训，且很有几分“头痛医头、脚痛医脚”的色彩，难以看到与组织战略保持联系的必要性。而优秀的培训中心尽管建立了与企业组织战略的联系，但这种联系往往是非直接的、不紧密的：也许在某些方面的培训内容保持了与组织战略的联系，但在某些方面却丧失了与之的联系。

这种难以保持一致的联系使培训中心对企业效益所产生的影响并不显著，且很难持续。

企业大学必须改变这一点。企业大学应该保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学在设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。

与组织战略目标直接相联带来的最明显结果是员工对企业运作行为的认可度和执行力提高，而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。

03 改变培训中心的组织架构

一般而言，典型的企业组织由五部分构成：市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行，企业通常以这五部分为基础展开组织架构，各功能块在实行各自的职能又集中在一起工作。

而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，最大优点是形式简便且易于管理，但缺点更多——冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性。

如果我们能够意识到，企业大学实际上就似一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样按照各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到其收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。

这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将从原有培训中心的通才而变为专家，更致力于其角色下的本职工作。

另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学且使其直接与组织的不同职能部门进行直接的、有效的协调。

04 重置人员

组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。

那企业该如何选择企业大学中最合适的人才呢？首先要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相联的商业敏锐性与工作能力；其次，在已经成型的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的性能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。

另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用培训师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问担任培训师资，但对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的教学师资。

企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢、始终保持与组织战略的联系；在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显；从财务方面来看，用自己的管理人员做兼职师资则更具有优势。

当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的教学师资联盟。

✔从系统来看，企业大学需要拥有以下核心角色：

• 首席学习官

• 企业大学校长

• 客户关系经理

• 绩效咨询顾问

• 课程开发/采购经理

• E-learning架构设计工程师

• 培训师
  

• 成果评估师

05 调整培训对象范围

传统培训中心的培训对象即便可以取得范围上的广泛，却很难保证实现其效果上的深度。正如我们前面所言，培训中心只着眼于员工基本技能的提高，提供的多数是一次性的培训活动，为培训而培训，从来没有将培训与企业的组织战略目标相联系，员工即使获得基本技能却未能对企业的战略产生直接的影响。

企业大学则不然，它将企业培训的焦点从一次性培训活动转向建立持续学习的文化，并着眼于解决实际的运营问题。

试图建立企业大学的企业，必须拓展其原有培训中心的服务对象：

横向来看，深化原有培训对象的内部员工，不只为关键职位上的员工提供培训，更为企业全员提供有层次的、系统的学习与培训方案；

纵向上，需要将位于企业价值链两端的供应商和顾客也容纳到自己的培训体系中，保证自己的合作伙伴同样了解并获得实现企业战略目标所需的技能、知识和能力，使其成功地完成各自的工作。

06 改变财务模式

服务对象和运作范围的界定后，企业应随之改变或调整原有培训中心的运营模式。优秀的企业大学通常作为企业的业务单位进行独立运营，采取自筹资金的模式。

首先，培训中心必须改变盈利模式，由单纯的费用中心（Cost Center）转变为盈利中心（Profit Center）。实现这一转变并不容易——利用培训从企业的内部、合作伙伴和顾客中“赚钱”的这一声称，将带来很大的误解，甚至被培训对象拒绝。

但是，我们不妨这样来解释“赚钱”的涵义：企业大学需要实现自身的利润，但实现利润本身的目的不在于盈利，而更多在于成本平衡。从培训对象方面来看，培训成本的分摊使得其在选择培训的同时更注重培训资金投入的回报，这样带来的好处在于使得培训体系更有针对性，也更有效率。

但实现这一点的基础在于企业大学本身的培训体系已经能够充分被培训对象认可并积极反应，故企业大学也必须持续致力于持续改进其培训体系以满足内部和外部客户的需要。

当然，自筹资金的模式是随着企业大学的成熟而确定的，同时还与企业大学的服务运作对象和范围相关。若一个企业大学将自己界定为“全面服务的提供者”，即不仅培训企业的内部员工与团队，还培训外部顾客和供应商，甚至新兴市场的潜在客户，自然应该接受来自业务单位的直接投资，这与其服务范围相一致。

在企业大学建立初期，应视自身情况而采取适合的筹资模式，并不能一概而论。

07 调整课程重点

基于企业大学在企业战略运作中的职责，以及服务对象在横向和纵向的深化，培训中心必须调整原有的培训课程体系。

在原有基本技能培训课程的基础上，重点必须转向以下方面：

• 企业文化传播相关课程

• 实现企业战略规划相关课程

• 学习能力培养课程

• 各层次领导力培训

• 培训内部培训师的培训课程
  

08 改良运作体系

企业大学最好以市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行这五大核心部分为基础建立完整的运作体系。在培训中心模式下，其运作体系或许已经包括一定程度的独立运作，特别是在培训产品的设计和执行上。但是企业大学需要强调的是作为独立实体，它在运作中与企业内部和外部客户的联系。

企业大学的市场同时存在于企业内部和外部，市场开发首要任务是明确客户具体需求，结合当前的企业战略以及对企业文化的分析，从而定义企业大学的课程体系设计及培训计划。和培训中心相比，企业大学更需要强调培训和企业战略和文化的一致性。

针对既定的课程体系设计，产品设计部门开始进行培训产品的开发或者采购，产出具体的课程及其价格。接下来，销售发行部门把具体课程及计划推广到相应的培训对象，以期得到和市场分析相符合的参加确认（Order）。

在财务方面，企业大学主张独立核算。在培训对象接受并确认参加培训之后，需要有相应的付款流程以实现企业大学应收帐款。所以，内部的付款流程或许需要被建立以反映这种流程。

09 改变衡量体系

若想建立企业大学，培训中心必须调整原有的衡量体系。我们大多数的培训中心都采用唐纳德·科克帕特里克（Donald Kirkpartrick）的四级评估法。

但作为企业大学的衡量系统，仅采用四级评估法远远不够。企业大学最看重的是与企业长远的组织战略相联，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以企业大学在衡量学习与培训效果时，必须采用能够表明企业大学对企业的业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协商确定的。

企业大学应该衡量培训的最终产出，而不是培训的投入。对传统的培训中心来讲，这是需要扭转的一点。传统培训的结果通常以每个员工每年接受的培训小时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。但企业大学必须衡量培训投资真正对推动企业发展的价值，比如确立一些衡量指标来看企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。

当然，不同价值和运作范围的企业大学的衡量指标并不能高度定制化，但我们在研究中发现至少以下十个指标在优秀的企业大学中经常被使用：

• 顾客满意度

• 产品/服务质量

• 运作费用

• 企业文化有无提升

• 年营业额

• 员工工作效率

• 员工认可度

• 纯利润

• 员工满意指数

• 员工保持率
  

另外30％企业大学在衡量体系中采用平衡计分卡（Balanced Score Card）。

10 建立全新的沟通机制

沟通是决定培训中心成功“升级”为企业大学的最主要因素。事实上，我们的员工很少能够理解企业大学的价值，他们不明白企业为什么有现成的培训中心还要去特意创立企业大学，他们难以理解企业大学对组织战略、甚至对他们自己究竟意味着什么……

惟有沟通、沟通、再沟通能够解决这一切。不仅传达企业大学的价值和意义，还要解答所有人关于企业大学的所有疑惑。

企业必须反复地、以多种不同的方式告诉企业大学的内部顾客和外部利益相关者：

• 企业大学正在做什么？

• 企业大学为什么能够影响工作绩效？

• 企业大学如何影响工作绩效？
  

只有当疑惑被完全解除时，企业大学才能够发挥真正的价值。

事实证明，鼓舞人心，可信的愿景将使企业大学的沟通进行得更顺利。企业在启动企业大学初期必须为其规划出阐明发展方向、鲜明描绘成功的愿景，并随着发展不断调整和完善。
 
通过以上十个方面，我们可以从横向上对如何将培训中心变革为企业大学有一个基本的了解。而且，这十个方面也是企业在将培训中心升级为企业大学过程中的核心行为。

◇ ◇ ◇

那么，从纵向来讲，当启动这个变革过程时，企业应该遵循什么样的流程呢？

以下我们将详细描述由培训中心建立企业大学的典型步骤。

由于企业大学的建立是为企业全员服务的，所以在变革开始之前，首先要得到企业大部分员工的认可。更重要的是，因为从培训中心升级到企业大学是一种自上而下的改革，高层的认可、支持和授权便绝对重要。高层必须充分认识到变革的重要性，从而在整个过程中给予充分支持。只有企业拥有良好的政治气候，变革带来的阵痛才能被充分理解并接受。

第一步：目标定义阶段

根据企业大学的要素，定义培训中心变革的目标，明确企业大学的组织结构，决定企业大学成立的时间表。企业大学升级项目小组在此时建立，并得到高层授权。

第二步：现状评估阶段

企业应该建立评估小组，根据企业大学的主要核心要素对现有的培训中心进行评估。评估小组至少由以下职能部门的人员组成：高层代表、人力资源部门、现培训中心人员、企业各个部门接受培训各层员工代表。

必要时也可以请专业的培训体系评估机构提供咨询服务。评估的目标是对现有培训中心的各个方面进行充分了解。并结合最初定义的企业大学目标，进行各要素的差距分析。

第三步：制定行动计划

根据差距分析的结果，企业需要建立项目小组，具体定义对于每个方面差距的改进或变革内容，并建立符合已定义时间表的行动计划及具体负责人。

第四步：计划执行阶段

在行动计划定案之后，各个行动小组便开始根据计划的流程进行各个要素的变革。企业高层或项目负责人必须制定监督机制和监督小组，监督各个要素的完成情况。由于从培训中心到企业大学的改进是一个较为长期的过程，在具体的运作中，现实情况有可能和计划产生偏离。

一般来说，在一些关键的时间点上，监督小组需要评估之前的成绩和风险，并且对行为完成情况进行详细的检查，以保证改进被正确，适时地执行。

第五步：试运行阶段

当各个要素的变革都完成以后，企业大学应该已经有了一个完整的架构。但因为企业大学是面向企业全员的，它的成立和运作必将对企业全员产生影响。于是，在企业大学正式开始运作之前，小范围的试运行是必要的。

这样的试运行一般来说选择一个部门，或者一个业务集团进行。基本的要求是这个实体必须拥有各个层次和职能的员工，以期能够最大限度的检查企业大学运行情况。在试运行过程中，大量的经验和错误会被发现。针对错误，必须及时执行改进。

第六步：最终项目评估

在一段时间的试运行后，监督小组和评估小组需要对整个变革的结果进行充分和详细的检查和评估。原先的计划和实现的结果会被进行比较，以检查有无遗漏或者达不到要求的要素。

这里最终项目评估的预期是能够证明从培训中心到企业大学的变革目标已经达成。所以，之前多次的预评估是必要的。另外，最终评估结果需要得到企业高层的认可。

第七步：企业大学运作

完成了最终的评估，企业大学便可以向企业全员开放了。当然，改进是无止境的，一个成功的企业大学内部必定存在某种监督和周期性检查体制已实现持续改进。

现在，和团队一起庆祝胜利吧！经过艰苦卓绝的努力，企业的培训中心成功升级为企业大学。在今后的企业发展中，它将对企业的战略发展起着越来越重要的作用。

企业大学建设的案例

以下来源自：培训杂志公众号

筹建之初，先“定”后“谋”

（美世界商学院）

企业大学在筹建之初，定位和规划必须要明确。

企业大学的“四定”

• “定位”
  

一是筹建企业大学的原因，其方向可以是推动公司战略落地、宣传推广企业文化、服务人才队伍培养，也可以是推动销售业绩提升、服务上下游产业链/供应商、技术研发、雇主品牌建设等；

二是企业大学应该承担哪些职能，这是对上一问题的延续和进一步明确，根据方向来确定职能，以此推导出组织架构和编制预算；

三是企业大学的建设目标，企业大学是要变成人才发展和组织变革的赋能机构，还是要变成业务推动和品牌建设的智力支持机构，这将决定它的终极价值。

• “定人”

这里的“人”指企业大学的实际负责人，他对企业大学能否运作成功至关重要。当企业想清楚、弄明白自己要做什么后，必须寻找到一位能真正理解、认同、执行公司人才战略的负责人。然后，按照他的想法来组建整个企业大学团队，以保证目标一致和执行到位。

• “定岗”

即确定需要多少员工，他们应具备什么能力。不少企业大学从成立起就挂靠在其他部门下，为他们提供业务支持，如人力资源部、业务部、市场部、研发部等；有些企业大学则没有完全脱离人力资源管理范畴，由HRVP/HRD/CHO直管；而有些则完全独立，由董事长/总裁直管。这三种模式代表着企业大学侧重点不同，各有利弊。

无论哪种模式，定岗时必须遵循“业务导向”和“客户导向”原则，前者指明企业大学要完成哪些工作；后者表示企业大学应该为哪些部门服务。从工作目标、服务客户出发，倒推出岗位能力模型，再进行匹配招聘。

• “定指标”

即设定符合企业价值的业绩目标。许多企业大学刚成立时没有明确的目标，于是，公司高层和HR会设置一些柔性考核指标，如员工满意度、中高管满意度、核心业务部门满意度，这些大都体现了员工/部门偏好而非企业偏好，从而有可能导致企业大学负责人变成员工的意见领袖。

但是，企业希望企业大学为组织带来改变、提升，让其变得更健康高效，那就必然要打破员工舒适区，甚至与各部门产生利益冲突。因而，公司虽然赋予企业大学负责人很大的自由权，HR部门仍然要帮企业大学制定符合SMART原则的年度工作目标，使其释放价值。

定位和规划孰先孰后

中国有很多企业喜欢做远大的规划，如华南地区最好的企业大学、金融行业最好的企业大学、全国最佳企业大学，全球企业大学100强等，这些都是典型的先有规划再定位，甚至只有规划没有定位。提出这种目标的企业大学最终却很难如愿，因为他们不知道“最佳”的标准是什么。

因此，美世界商学院执行院长吴玉立建议先定位。不仅要确定企业大学的主要服务对象、发展目标，还应该明晰企业大学所实施的培训形式。美世界商学院的定位非常清晰，即专注商业地产运营实践，三年之内使其在该领域成为湖南地区第一的企业大学。

那么，“湖南第一”的标准是什么？一是拥有湖南地产行业数量最多、最全的专兼职讲师队伍；二是拥有最多的自主研发课程；三是拥有最多的原创专业文章；四是拥有粉丝最多的线下交流论坛。

（根据对美世界商学院执行院长吴玉立的专访整理而成）

基于平台概念来运营

（同仁堂健康企业大学）

同仁堂健康企业大学校长王思齐这样形容自己建立的这所企业大学：“麻雀虽小，五脏俱全。”

最初，他就制定了企业大学的发展计划；但另一方面，有的业务主管通常会临时提出需求，大学也要不断地“接球”。由于业务繁忙，大学团队的每一个人都像“无敌铁金刚”，既能按照主轴去运作，也在不断锻炼应变能力。

颠覆传统的金字塔结构

企业大学究竟要“大”到什么程度？如果按照传统的金字塔结构，势必需要数百人来支撑运作。而同仁堂健康大学没有走寻常路。

“我们大学的每一个人，都是一个平台。”王思齐介绍，大学成员必须能够掌握公司当中比较有学问、经验和想法的同事，灵活安排分享时间。而在分享者与听众也不是作为老师和学生，而是一种互相分享的状态——每个人都有自己擅长与棘手的一面，各自取长补短的分享活动是大学重要的学习资源。

同时，鼓励员工分享也能激发其上进心和荣誉感。身为学习者和分享者是完全不同的体验，成为后者即意味着自己的专业能力得到了认可，将会得到极大的鼓励。

因此，尽管目前大学的运营人员不算多，但充分发挥了虚拟网络的平台概念，打破隔阂，动员了全公司的人才投入分享与学习。

连接外部资源

成立至今两年，王思齐没有停下探索的脚步，依然在对企业大学的运营和战略上进行优化。“最近，我们成立了青年智库。”他介绍，青年智库是指通过虚拟的方式，和高校里四十岁以下的博士建立联系，聘任他们作为企业大学的顾问。通过这些博士，大学可以建立很强的沟通与学习平台。大学内部的团队成员可以构建内部的虚拟知识网络；青年智库则可以与外部建立虚拟网络，并且在平台上激活资源的流动。

跨界经营需要培育理念

目前，为了使企业大学的运营更加贴近业务需求，很多公司会任命业务部门高管为企业大学校长，是谓跨界经营。业务高管需要拥有丰富的专业经验，不过作为企业大学运营者，还是需要转化自己的工作理念与逻辑。

企业大学的主导者应当对培育有一套系统性的概念，最好具备一定的教育背景。当业务高管转型为企业大学校长时，既要懂经营，也要懂教育，做好跨界思维的转换。

（根据对同仁堂健康企业大学校长王思齐的专访整理而成）

突破与创新，驱动变革

（包商银行培训学院）

这是个最坏的时代，也是个最好的时代。相较以往，企业面临着更加错综复杂、模糊多变的发展环境，却也拥有了更好的发展机会和可能。包商银行在顺应变化的过程中，为了系统性解决转型中遇到的问题，于2012年成立培训学院，就是要通过企业大学的平台、培训的手段来助力变革。

作为培训学院的筹建者，包商银行培训学院总经理朱晓明始终强调：“企业大学是个后台部门，最大的功能就是支撑。就像保障部队之于战斗部队，以成就别人的价值为价值。”

做基础建构者和战略推动者

培训学院在成立第一年，更像是一个“盲目的执行者”，承接基础的培训事务工作，以项目设计生动、组织有序为目标。朱晓明发现，这样的工作导向使培训学院逐渐成为培训事务专家，并不符合组建企业大学的初衷——助推包商银行的战略落地。

于是，求变成为培训学院发展的突破点。除了执行培训事务，更重要是弄清楚运营培训自身的执行逻辑。在将所有培训相关事项进行梳理之后，培训学院搭建了一所“房子”、画了一个“三角”。

包商银行培训体系

培训评估结果呈现

从战略规划及底层日常运维，建立包商银行的领导力、专业力和通用力体系，打造师资队伍，盘点外部资源，到规划、沉淀出具体运营流程。此时，培训学院已成为“基础建构者”，建立了自己的培训逻辑结构。

从某种程度上来说，运营一座企业大学，就像参加一场考试。平台运营与体系构建都是基础题，夯实好基础只能拿60分。解开与战略相关的难题，才能得80分甚至更高。

于是，朱晓明开始思考如何更好地跟战略相结合，做任何事情都追根溯源地与战略对接，真正体现“战略助推者”的角色。培训学院开始主动承接一些项目，从更高一级的逻辑去分析和看待问题，提供系统性的解决方案，也得到了企业高层和主要业务部门的高度认可。

陪伴者、催化剂和酵母片

成功不是一蹴而就的。与其他企业大学一样，培训学院也在不断的试错中慢慢找寻属于自己独特的发展之道。陪伴者、催化剂和酵母片这三个定位，或许是培训学院对其角色的最贴切的比喻。

首先，要理性看待企业大学在企业中的地位。朱晓明表示，“培训在一定程度上来讲是被动的，在别人需要时才会体现出价值。所以，培训学院的定位就是一个陪伴者，在陪伴的过程中，与业务部门、与企业建立感情，见证成长。”

在业务部门出现问题的时候，培训学院像催化剂一样为其提供助力，调节化学反应的速度，但不会参与其中，也就是“到位而不越位”。在执行战略的个别环节也许会出现“消化不良”，培训学院也会发挥“酵母片”的功能，在解决病症的同时帮助他们建立自身的消化能力。

以专业咨询顾问的标准求发展

在提及企业大学建设时，朱晓明自豪地表示，“我们一直以专业咨询顾问的标准不断提升自身的专业能力来打造培训学院品牌影响力，目前，已经能够以较为专业的水准为企业内部提供咨询服务和整合性解决方案。当然，这个过程只有进行时，没有完成时。”

对于内部核心成员的能力要求，培训学院遵循“统一标准但不千篇一律”。要有共同价值观，磨合过程中形成基础逻辑思维架构和彼此认同的工作语言，更要有不断突破自我的自趋力。同时，根据员工的个人特点，让其做适合、想干、能干的事。在此基础上，强调团队成员的复合性，保证团队基因得到不断优化。

（根据对包商银行培训学院总经理朱晓明的专访整理而成）