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和君@问辰【管理咨询】华为人力资源管理纲要2.0说啥

问辰咨询 2018-12-14 11:37:41

华为《人力资源管理纲要2.0:总纲》于3月20日公开发布,以长达87页的PPT呈献给广大读者,引起企业家和管理学界的广泛关注,那么到底说了什么呢?和君商学院首席管理学家丛龙峰老师总结了十条核心要点,现与广大读者分享。


本文摘自网络,作者丛龙峰(和君商学管理研究院院长、首席管理学家;和君集团战略性客户顾问委员会委员)

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十点核心理解

1、谁说大象不能跳舞

《华为人力资源管理纲要2.0》,很像是华为版的《谁说大象不能跳舞》。不过不是扭转困局,而是一次面向未来和集团型公司管理僵化的主动求变。或许也可称为基于人力资源的集团管理纲要。

2、分布式组织管理架构

分布式组织管理架构是理解这份纲领文件的一把钥匙,就像任总所说的,华为要从一棵大树到一片森林。分布式一词在报告中出现了12次。与之类似,差异化出现了38次,多元出现了24次,诸如发展多元与差异化的组织文化,面对多样合作方式,构建多元、灵活的激励分享模式。

3、中心指导思想

如果用一句话概括《纲要2.0》的中心指导思想,就是坚持本质性原则,因应动态性变化,做出系统性安排;统分结合,因地制宜的开展工作。

本质性原则指的是,坚持核心价值观不变,坚持价值链管理的基本逻辑不变。

动态性变化指的是,商业因素变了、技术因素变了、人才因素变了,而华为公司内部的核心管理问题也不同于过往了;因此要做出系统性安排,分层分类,对不同对象进行差异化管理。

4、统而治之,分而治之,统分结合

以天、地做比喻就是,头顶一片天是共同的价值观,脚踏一方土是共同的平台支撑,中间是差异化业务系统,而这种差异化是为了促进业务有效增长的分治。

任正非:去中心化,短期内还不适合华为。

5、基于信任,简化管理

如何面对一管就死,一放就乱的局面?华为公司给出的态度就是:信任。先选择给出这第一份爱,基于信任,简化管理,逐步实施以信任为基础的管理,在边界清晰、结果自担基础上,充分发挥员工的工作自主性。即自组织只能是企业内部管理成熟到一定阶段后的产物,而不可能是管理的初级阶段的产物。人与人之间的组合,不可能天然地实现效率最大化,尽管许多管理者总是抱有这种不切实际的幻想。

6、人力资源工作的抓手是什么?

纲举而目张, 激发好两种驱动力:精神+物质;管理好三类对象:干部+人才+组织。

7、差异化的原则,如何分层分类?

在这方面,《纲要2.0》展现了强悍的逻辑思考能力和求真务实的精神,最突出的是分性质、分阶段。

按性质分:对不确定性事务实行以主官为主体的集体审议决策制,对确定性事务实行以高级职员为中心的首长负责决策制。

按阶段分:成熟业务的组织考核要导向精细化经营,不断提高效益、稳定运营;成长业务的组织考核要导向积极发展,增加规模、构建格局;发展初期业务的组织考核要导向战略落地,抓住机会、布局未来。

8、怎样协作?

促进组织间基于共同目标的工作协作,华为的办法是:充分借助类似双算、虚拟考核、周边协同评价、作战一线评价支撑服务机构等管理考核手段,用好促进协作的二次分配手段,减少因业绩归属争议所造成的无谓组织隔阂与管理消耗,使机关职能更好地支撑服务一线,让共同创造价值的相关组织通过 利出一孔来实现更好的力出一孔。

9、一些富有时代气息的新提法

新提法主要体现在涉及组织与人才开放性的部分,举三段例句:

用共创共享粘接外部优质资源,形成民兵队伍。要学会一桶浆糊粘接世界智慧。

要积极探索高端人才在公司平台上进行即插即用、众筹快闪式价值创造的支持与回报分享机制。

要沿着全球前沿技术领域高端人才分布区域,制定策略,梯次布局组织形态各异、吸引机制灵活的专业能力与资源基地,最终实现基础理论为我所知、为我所用;关键能力为我所用、为我所有;核心控制能力必为我所有的能力要素战略诉求。

10、管理的理性与自由

如果说《纲要1.0》是确立组织理性,那么《纲要2.0》则是要引导华为人走向文化自觉。知识分子本质上是自我引导的,这随着时代的发展会日趋明显,也对企业内部管理能力提出了更高阶的考验。

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小结

华为这一轮的管理变革是要把一些莫须有的管理秩序、管理原则,推倒了重新思考。用《纲要2.0》中的话说,要防止一人生病、全家吃药式僵化的风险管理。

要重新回到按照事的逻辑去办的朴素状态,而不是一味遵循以往的理的逻辑。例如,在人才管理机制方面,业务需要什么人、就配置什么人、用干过什么、干得怎样来评价员工任职能力、仗怎么打、兵怎么练等,这些都是按照事物本身的逻辑去办,回到做人做事的常识,而不是被模型和工具异化。

某种意义上,管理者的一生都要与那种管理的幻觉做斗争,不断回到事物本真的状态,知其然,知其所以然,管理不能想当然。

因此,面向未来,《纲要2.0》再次展现了华为求真务实的管理态度以及更高阶的管理追求,但也因此,对于多数中小企业,它们更应对标的是曾经的华为——借用任正非的话说,要先从混沌走向有序,从偶然走向必然,然后才能从必然走向自由,但华为目前像是在探索自由的更深处了。

不过《纲要2.0》仍具有榜样的力量,正因为路途遥远。因此,路在脚下。

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附:纲要2.0内容提要

1、未来的价值创造要以客户为中心

公司未来的价值创造要以客户为中心,聚焦在万物互联的优势领域,汇聚内、外优秀价值链资源,成为智能社会的使能者和推动者。

我们要成为智能社会的使能者和推动者,要坚持聚焦,不是什么都做。

万物互联我们要敢于领先,持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分,万物感知的特性是传感器,不是我们的业务特长范畴,我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算,持续构建和巩固优势。

终端有感知部分,但,更是一个端、管、云的综合体,不仅仅只是一个网络显示器。

万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果,这是各行各业的业务领域,而且数据涉及隐私保护,处理这个问题很难的。

ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键,将是一个持久的、充满挑战的历史过程,因此也是我们的长期机会。

但我们坚持不做应用、不碰数据、不做股权投资,我们聚焦云计算和大数据人工智能平台,让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化,使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化,比如GTS、消费者云服务,使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。

我们要限制我们的领域,一是能力有限;二是这些数据涉及隐私保护,我们要处理好这个问题,要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题,在客户授权下,聚焦在ICT基础设施和智能终端,是可以有作为的。

战略不要发散,ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。未来的价值创造,来源以客户需求和技术创新双轮驱动。

商业模式创新是一个工具,目标还是满足客户需求。

首先,我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力,就能胜出。如果方向不正确,是产生不出价值来的,组织也难以充满活力。

方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障,组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。

组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行,也要善于自我批判,使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。

在知识爆炸、行业快速变化的今天,充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音,吸收全组织的精华,以保证持续维持大致正确的方向。

华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享,包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的,要捆绑内、外最优秀的资源。

2、共同的价值观,是共同发展的基础

公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作,是从一棵大树到一片森林的改变,要统一思想,但也要耐心改良。

首先,我们要认真总结,三十年来是如何种好一棵大树的,让历史的延长线给我们启发,如何去种好一片森林。

一片森林顶着公司共同的价值观;下面是共同的平台支撑,就像一片土地,种着各种庄稼;中间是差异化业务系统。

共同的价值观,是共同发展的基础;有了共同发展的基本认知,才可能针对业务特点展开差异化的管理;共同的平台支撑,是我们在差异化的业务管理下,守护共同价值观的保障。

天和地是守护共同价值的统治,中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。

第一我们公司的理想,还是要在这个世界上有一定地位,所以要聚焦一个窄窄的航道,跑得比世界均快,现在我们可以强调航道稍微宽一点,但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。

第二:如何形成共同基础?我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观,支撑这个价值观的长期、短期激励机制,是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗,物质激励要导向多产粮食。

我们的长期激励,是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配,这也是共同的基础、共同的理想,是不可动摇的理念。短期激励,是对当期贡献的分配,同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。

第三:共同平台有中央平台、前方平台。

中央平台要简化,担负着服务与监督的统治责任,虽不参与一线的具体作业决策,但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权,授出去的是决策权,保留下来的是监督权。中央平台要简化,担负着服务与监督的统治责任,虽不参与一线的具体作业决策,但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权,授出去的是决策权,保留下来的是监督权。

中央平台同时要担当全球战略性决策的职能,负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心,集中、吸收最好的一线经验,孵化能力,并为一线广泛赋能。

前方平台,根据不同国家、不同条件,前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能,由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下,作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传,但不上传不等于中央平台不能管控,数据要透明。

权力是由中央授予的,是分治权力,中央平台要对授予的权力展开有效监督。

第四:在西伯利亚、亚马逊长的是森林,在内蒙和哈萨克斯坦长的是草,还有沙漠。

我们有100多个代表处,100多个作战平台,消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大,业务差异化、区域差异化是必然存在的。

我们允许目标的差异化、考核的差异化,运作方式的差异化,但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化,是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化,否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。

因此,差异化只能在共同的天和地中间产生,必须是顶天立地,中间放开,这样就可以在我们共同价值的基础上,又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么,我们将来都注示清晰。

第五:差异化管理,就是要在内、外合规的边界下充分授权,有效行权。

三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)加强垂直监督,要穿透层层业务直至末端,实现有效监督。其他管理权力,是在中央平台向下授予的各项经营活动权力,由基层主官、职员承担责任。

监督权仍在中央平台手中。管好边界,放开内部活力,守住内、外合规的边界,在边界之内,你可以自由飞翔,作战方式的灵活机动由基层主官担任。拥有监督权的组织及个人,承担起监督责任,要敢于与业务部门一同作战,也要敢于举手向上反映问题。

拥有决策权的基层作战主官,要敢于决策、勇于担责,只要发自内心愿意成长,行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵,世界上没有完美的人,任何一个人都会犯错,功过自然分明的。

我们要有统一的思想,也要有耐心地改良,思想松土可以走在前面。

将来中央主要是战略洞察、规则制定、关键干部任用、监督。机关平台更重在建设而不重在操作;前方平台重执行、服务、支持与监督;前线作战指挥者就应该走向主官责任制方式的道路,一心盯在胜利,如何指挥胜利。

由职员及专家队伍支撑这种决策的实现。主官对不确定性的事情承担决策责任。主管对确定性事情承担责任,可以实行首长负责制,提高运作效率。我们现在的机关平台是收敛、汇总、再转发,今后改变这个权力分配,转向服务与支持,平台的指挥作用会降下来,服务能力会升上去

欲速则不达,我们变革也不要急于短期达到目的,人力资源管理纲要2.0能否用十年时间去逐步实现。

3、公司坚持从成功实践中选拔干部

公司坚持从成功实践中选拔干部,干部队伍要有使命感与责任感,要具备战略洞察能力、决定力,要富有战役的管控能力,要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。

公司的高层干部要多仰望星空,多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力,还是要强调视野、见识、知识。

在战略洞察能力上,我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩,但还是在低层次的追赶之中,战略布局还不够。例如,采购现在是以深圳为中心,以中国人为中心,甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心,为什么不用当地国家人?

我认为,我们不要求基层干部做战略布局这些事情,但我们的高级干部要抬头仰望星空,看一看这个世界,否则容易迷失道路,走错了方向可能会拖垮整个公司。

我们还强调干部要有牺牲精神,否则如何团结到人?

选拔制要永远要坚持,这是真理性的,我们要制定各级干部的实践经验要求,没有这个经验,就不能再往上一级晋升,不能形成一大堆空军司令。

在白皮书里面一定要体现出来排他条件。机关干部要循环下去,再上来。我们还有新人要提拔,不要过于担心一个人辞职,就迁就落后。

我们还要大胆拉开差距,明年重点在15、16级中,显著拉开优秀人员的差距。也要关注17、18、19级中的特优秀人员快速走上岗位。

干部可以分两层管理,使用者拥有提议权,上层管理者具有批准权,不一定要层次太多去审查干部。

作战部队的主官要管干部,有干部使用的提议权、编战权,HR提供支持服务。HR的主管也应是本业务的优秀人员出身。招聘选拔工作主官要多担责,HR要多作好秘书作用。作战指挥中心如果没有权力挑选干部,怎么去组织这个作战单元?

如果形成帮派、小集团,脱离平台管理,我们可以干预,不要老是怕形成小集团。

4、物质激励和精神文明建设双轮驱动

贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动,用荣誉感激发责任感,将公司愿景使命与员工工作动机相结合,在规则制度基础上信任员工,激发员工持续奋斗的内在动力。

物质和精神是共存的,雷锋是精神榜样,但同时必须给雷锋的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上,员工也不只是为了钱才努力工作,要给员工荣誉感。

以前我是反对搞形式的,对于搞授勋都有很多限制条件,希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式,海军军官还配剑,激励了官兵一生的努力。

仪式与勋章创造荣耀感,荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感,所以在发奖的时候有点仪式,正式一点、光鲜一点、欢跃一点,给人一生记忆。拍个照片可能就感到很庄严,这就是激励感,让他感到要承担责任。以后我们可以继续研究各种活动的仪式,场地费用公司可以补助一部分,另一部分众筹。

我们追求的是精神的一致,不必过多地追求外表的一致。我们不是军队,他们的步调一致使他们更严格的外在与内在管理。我们更追求多元化的一致,精神多元化的一致,因此,我们不要过多追求服饰的统一,多姿多彩更富有创造力。

公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献,员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。

未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机,要差异化来识别与规划。

如果从上到下都是一个使命,那不正确,基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样,不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度,对同一事件有不同看法,是正确的,是合乎社会发展的哲学的。

专家要垂直循环,不断吸收实践的东西;主官要跨领域横向循环,螺旋式上升。

将来我们要基于信任进行管理,如果基于不信任,会造成要层层PPT汇报、搞承诺,使用KPI这个压力枷锁。

其实我们早期创业就是基于相互信任,每个人都很有干劲,互相帮助。现在公司的规则和制度等都已经建立起来了,这个时候谈信任是有管理的,应该可以简化考核。

5、以责任结果导向简化KPI考核

第一:我们KPI考核的改革,是在内外合规边界内的责任结果导向,减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果,当瞄准结果考核的时候,我们要简化KPI,而不是复杂化。KPI一简单,所有人的奋斗目标也清晰了。

第二:考核要形成一种共同的奋斗精神,像我们过去的胜则举杯相庆,败则拼死相救。现在由于KPI考核的不合理,使得共同的奋斗精神弱化了,形成了自私,这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以,我们要管住边界,简化考核,结果导向,重塑这种精神。

大家一听说你做的产品有问题,都到你那里帮忙,这种精神很好。那时虽然我们的产品不够好,但勤能补拙,大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态,这是有价值的。

低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式,但可以好聚好散。辞退时,也要多肯定人家的优点,可以开个欢送会,像送行朋友一样,让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。



3、公司坚持从成功实践中选拔干部


爱因斯坦对周有光有句话:人生的差异在业余,我们在业余时间里其实能增强很多见解。比如三星电子的CEO,一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通,通过战略的洞察,确定三星的战略方向。


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