几十年的时间，我们从一个农业大国，转为一个工业大国，传统的生产、制造行业就好像是和这个国家一同成长起来的。它们在漫长的发展和磨砺中积累了庞大的资产与资源，然而看似厚重的底蕴，却经受不起互联网天外来客的挑战。
中国著名科幻小说作者刘慈欣，在其著作《三体》中，描绘了这样一个桥段：地球人为抵御外星人的侵略，耗时两个多世纪组建起了他们引以为傲的太空舰队，然而最后却被外星人一颗石头大小的探测器，在几分钟内，将这1000多艘星际飞船，撞了个全军覆没。
在这末日之战中，一位年迈的物理学家在临死前自嘲说：“毁灭你，与你有何相干？”
现今互联网时代的传统企业和互联网企业，就像这个故事的地球人和外星人一样。几十年的时间，我们从一个农业大国，转为一个工业大国，传统的生产、制造行业就好像是和这个国家一同成长起来的。它们在漫长的发展和磨砺中积累了庞大的资产与资源，然而看似厚重的底蕴，却经受不起互联网天外来客的挑战。
瑞星、卡巴斯基这样的网络安全大咖，一夜间被360安全卫士虐的体无完肤；小米手机异军突起，20万台手机在9分40秒内告罄…太多例子，仿佛一时间传统行业被互联网挨个单挑，让传统企业的大咖们要么彻夜难眠，要么樯橹间灰飞烟灭。
2015年，，互联网+从此上升为国家战略。刚刚经历了一波互联网洗刷的传统行业幸存者们，又将面临一个艰难的企业战略转型困境。
关于互联网转型，业内有这么句话：“传统行业不转型是等死，转型是找死。”然而到底是什么原因导致了这种“横竖都是死”的窘境呢？
传统行业的战略制定，大多围绕企业产品，无论是迈克尔·波特的竞争战略理论，还是普拉哈拉德和哈默的核心能力理论，都强调利用企业内部资源能力整合及架构调整。
在互联网时代，互联网连接一切的特性，技术迭代速度惊人，行业普遍变革周期也由以往的10年，缩短至3-5年。因此互联网企业的产品特性在于“多点布控”，行业边界逐渐模糊，跨界发展成为了行业主旋律，颠覆者可能出现在任何一个地方。
五力模型、核心能力战略等传统企业战略已经无法指导和支撑企业战略，反而会成为阻碍企业战略转型的障碍。
Nike公司早在2005年就领悟了互联网战略转型的思维模式，提出“Nike+”概念，并与iPod共同研发产品组合，打造数字运动平台。直到如今，互联网大数据依然深刻地影响着Nike公司的各项业务。
传统企业组织架构冗杂，创新难以实现落地
传统企业“董事长-总经理-总监-经理-主管-员工”的金字塔型管理层级，其弊端已经在这个追求速度与效率的互联网时代暴露无遗。传统行业那又臭又长的审批流程，对创意灵感的消磨。在我们将自己的创意灵感呈现出来后，首先会受到甲方项目负责人的百般“回炉”，好不容易过了这一关，却又被更高层的领导打回，要求重新调整思路。改好以后，又会被董事会再打回来继续调整。一来二去，很多新鲜的创意灵感和创新模式，在传统企业一层一层的管理架构中被逐渐消磨，变得黯淡无光。
海尔作为中国传统家电行业的大佬级企业，则是互联网战略转型大战难得的赢家。2013年，海尔集团连锁店裁员仅3万人，并将各产品线组织打散，化整为零，给予这些小微组织甚至可以注册公司的权限，鼓励有能力的海尔员工“人人创业，自主创新”。如今，海尔集团已经从曾经的家电制造者，转变成为了并联平台生态圈的创造者。
中关村互联网+人才学院认为，就像一个人几十年养成的生活习惯很难改变一样，传统企业领导者的战略思维一旦养成，就会变得十分固化，难以撼动，即使他的思维是错误的，或是不适应当下行业环境的。
很多企业领导者会因为自己长时间的工作经验而形成“因为我以前就这么做的，所以才会成功”的思维模式，从而形成经验主义的误区，甚至导致他们过度自大，目中无人，加之在他们脑中的企业战略布局早就形成，即使在当下环境中，他们的经验已经失灵，但他们仍然难以察觉。
中国邮政早在1998年就从“邮电局”独立出来，专门开展邮递业务。时隔20年，至今他们仍然沿用“邮递单据，货物自取”的业务模式。所以才涌现出了顺丰、申通等快递公司前来抢饭碗。然而到现在，中国邮政依然没有业务改革的动静。
在尼康、佳能、索尼向数码科技转型的时候，当时市场占有率横扫行业的巨头柯达，却还在闷头琢磨着胶片和冲洗；当苹果和三星集中爆发在智能手机研发的时候，诺基亚还在研究他们引以为傲的“摔不烂”。曾经一手遮天的行业大佬，如今却只能夹缝生存，企业领导者的心智模式固化，负有难以推卸的责任。
有人认为，传统企业想转型，先要招一些懂互联网的高手进来。但想象一下，一个层级冗杂、效率极低的传统企业，一位心智模式固化，只把互联网当做工具的领导者，又有哪个互联网人才愿意进入这家企业，追随这个领导者呢？
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编辑整理：库博士
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