作者 | 徐大维
来源 | 良大师 （ID：lang-da-shi）
读者来信，自己刚刚晋升为部门经理，便彷徨无措。
他身为员工时，努力勤勉，深得领导常识，也因此步入中层管理岗位。
但问题也随之而来。
对待手下，他不遗余力，诚心可鉴，以大家共同致富为已任。怎奈，员工懒懒散散，不思进取；
对待领导，他猛拍胸脯，主动担当，以「送信的加西亚」为榜样。谁知，业绩上不去，领导也渐失耐心，时有苛责。
这位读者的遭遇，其实很普遍，论其根本，是两个身份转变时的隔绊。
做一个好员工，很容易，你只需独善其身，知行均在一个单向维度中发生；
做一个好领导，有点难，你需要合纵连横，毕竟身处一个复杂的场域之中，最重要的是，你需懂得协同之力。
尤其是中层干部，此时对你而言的领导力，不仅仅是领导下属，还需要影响上级，放眼那些卓越的管理者，莫不如此。
至于怎样领导下属，又如何影响上级，命题太过宏大，不易展开。突发奇想，用一种对抗反差的逻辑，聚焦几点，希望你能触类旁通。
向下领导：一张黑脸，一张白脸
向上领导：一张笑脸，一张哭脸
01
向下领导：一张黑脸
初入管理，要学的第一课，不是激励、团建、企划.......而是要学会做恶人。
这听起来奇葩，实则务本。
很多刚刚步入领导岗位的人，往往底气不足，或者同理心泛滥，常把自己定位成一个服务者，以为真诚相待手下，必能换来热情相拥。
但是，管理不是请客吃饭把妹子，人性更是复杂的，这样的结果就是，越来越多的猴子蹦到你肩上，你甚至会渐渐沦为属下们的保姆......
所以，「慈不带兵，义不行贾」其意如此，你要做纯粹的好人，就别来做领导，你想做好领导，就要学会唱黑脸。
沃顿商学院领导力教授 Steven Frayne，曾说过：
「领导者相当于舞台剧中的黑暗使者，他们带给大家的总是坏消息」。
确实如此，作为领导，想唱好黑脸，最重要的一点是，学会压力转递，让成员建立共同的危机意识。
有一个「狼来了」的段子：
爷爷说：「如果把院子交给你管理，这时猪因饲料不好暴跳如雷，狗因看门太累半夜睡觉，驴因磨坊环境太脏无精打采，你怎么办？」
孙子说：「我要给猪换饲料，合理安排狗的工作量，改善驴的磨坊环境，安抚它们，稳其心。」
爷爷暴跳：「你这败家孙子！你应该告诉它们狼来了！」
段子很形象，这种爷爷也很多。
比如任正非爷爷经常说：「十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感」；
马化腾爷爷经常说：「我们随时可能像那些巨人一样倒下，你去摸摸，可能还有体温」；
马明哲爷爷经常说：「平安唯一不变的就是一直在变，如果忘掉这点，那就不平安了」。
中外古今，所有优秀领导者，似乎都有一种悲观情节，也一直在传递这种情节。目的就是不断的警醒属下，制造「共同怨景」。
就如《想像中的共同体》所揭示的那样：
把一群人，放在一个泥沙俱下的环境中，再让他们面临共同的假想敌，这群人马上会变得密不可分，并拥有巨大的能量。
02
向下领导：一张红脸
在一项离职原因调研中发现，占比最高的不是钱给的少，也不是工作环境不良，而是看不到希望。
所以，领导者很重要的一项工作，是为成员塑造希望。
你也许会问，上段你说要建立危机意识，这回你又说塑造希望，这不自相矛盾吗？
并非如此，你可以想像一个场景，当众人限于黑暗泥泞之中，一人高举火把，大喊一声：这里有路，跟我走！
此时此景，火把显得格外亮，人显得特别帅，脸也显得分外红。
弗格森
曼联教练弗格森出过一本书《领导力》，书中讲了一件事。
一日，球员们在餐厅排队，布拉迪看到 C 罗走来，赶紧让 C 罗排到他前面。
弗格森看到后，把布拉迪拉到一边，愤怒地问道：
「你丫搞啥？为啥让 C 罗排到你前面？」
布拉迪解释：「这只是出于尊敬，毕竟是 C 罗，全世界最牛逼的球员哦。」
弗格森却说道：「以后不要这样了，你将来不会比他差，甚至可以取代他的位置。」
看起来老弗爷在挑拨离间，塑造成员内部的竞争关系。其实，这就是对愿景的一种塑造。
一位企业家给我讲过：
企业一定要塑造明星员工，但要让别人觉得可以高攀，甚至可以取代。
你看，企业的明星员工，实际上就是大家共同愿景的一个载体，众人奋勇争先，业务也就左右逢源。
为下属塑造希望，方法很多，关键是以恰当的方式表达自己的欣赏与重视。
我曾经的一位领导，是这方面的行家里手。如果你取得了不错的成绩，他有 100 种表达方式。
比如，公司聚餐时，把你安排到主桌，享受和大领导同桌的代遇；
再比如，当着你的面，向别人说你的一些优点；
还有，偶而把你叫到办公室，摆出一个重大决策，听听你的意见......
这些看起来好像没什么，但却让人受用。
他带过很多机构，几乎每家都是业绩达成率和员工满意度双丰富。这种兼顾，对很多领导者都不是件容易的事。
彼得·圣吉的经典著作《第五项修炼》中，曾花很长的篇幅来谈给员工塑造希望的重要性。书中说：
领导者很重要的一项责任，就是为员工创造一个有张力的愿景（vision），这不仅仅是为了企业，而是让员工懂得实现自我超越的重要性。
03
向上领导：一张笑脸
前面两个部分，我们谈了向下领导的阴阳脸，下面接着说向上领导的阴阳脸。
第一张脸是笑脸。
这并非让你溜须拍马，而是让你具有一种担当，以积极的心态承接老板的要求。
你可能会说，老板的要求不着调，难道还要积极担当吗？
如果有理有据，当然可以提反对意见，但多数时候，领导也不会采纳。
就像刘强东所说：
我花钱雇你，不是让你来证明我错的。
这话听起来霸道，但就是这样，
但凡老板决定的事，基本都深思熟虑过，以你的思维层次去挑战他，并不明智。
所以，老板已经确定的事，即使你心绪难平，也要善始善终，这是一个职业经理人应有的素质。
我的一个大客户 L 总，现任某知名运动品牌副总裁，讲过一件事。
早些年，他是项目经理时，负责研发一款运动鞋，老板给了明确指示，要按耐克的技术指标来生产。
可耐克的一项重要指标是弹性，这在中国并不适用，因为多数人都在水泥地打球，不扭到脚比弹性更关键。所以，应该加强防护功能。
L 总给老板提建议，却被告知，想加另外的功能，可以，想降低耐克的参数，不行！
这让 L 总处于两难，两种功能都实现，产品定价肯定奇高；只实现老板说的功能，市场又可能不买账。
明知道自己是对的，却得不到认可，他有一走了之的想法，但最后还是决定死磕。
他带领团队，度过了炼狱般的日子，反复推倒重来，最终在预算内，研发出两种功能兼顾的鞋子。
得到老板认可后，他适时建议扩展产品线，推出价格低廉的产品，区别就在于降低了弹性系数，而防护功能不变。
一经推出，竟成为主流产品，这不但印证了他当时的立场，还令老板对他更加器重，最终晋升为副总裁。
L 总对我说过一句意味深长的话：
「在企业里，把你认为错的事做对，才叫本事。」
还真是这样，无论老板的决策信马由缰，还是离谱万里，你只能默默的扛着，一步步去实现。
04
向上领导：一张哭脸
向上领导，不仅仅需要承担，你也要向上施加影响，争取对自己有利的局面。
正如那个千古不变的道理：「会哭的孩子有奶吃」。
我刚进入 500 强做销售时，支公司共有 5 个部门主管，其中一个女主管，让我念念不忘，并非因为她长的漂亮，而是因为她特别能在领导面前哭。
例如，被客户灌酒好难受，做方案加了几个通宵的班......
而且每每哭完，总能拿到一些资源。
一次，见她从领导房间出来，眼角分明挂着晶莹的泪珠，嘴角却洋溢着浅浅的笑意，这是怎样一种胜利的体验？
她很会要资源，所以她部门的业绩也经常排名第一。
当然，这种哭法有一定的局限性，大老爷们不好使，经常使用也会被领导厌弃。
不过，不敢向领导要资源，却是很多初级管理者的共性。他们认为，「要资源」是给领导添堵，自己死扛，才彰显能力。
其实，这是个天坑。领导不怕你来要资源，怕得是你出不了成绩。试想，你拿走他 5 盎司的发酵粉，还给他5磅的蛋糕，他怎会不开心？
而且，越能要来资源，越能驱动团队，也越能体现你对部门的价值，以此形成循环促进效应，风生水起即为大概率事件。
你如果看过《亮剑》，就会发现，李云龙是个要资源的高手，好装备必去争取，战利品非要分羹，好人才也会去染指。
"会哭"的李云龙
《亮剑》中有一集，李云龙被任命独立团团长，他故意摆谱，拒绝出山，直到旅长陈赓亲自登门去「请」。
李云龙才马上服软，但表示要满足一个条件：「不要派政委，团长、政委他一个干！」
在党领导军队的背景下，这怎么可能？于是陈赓大怒说，「你小子想反了天吗？」
接下来，李云龙马上说：「既然这都不行，那你把新一团的张大彪调过来吧......」
最后陈赓同意了这个要求，李云龙也转「哭」为笑，送他出门。
你看，李云龙就是领导力领域的老油条，即懂得要资源的重要性，又懂得要资源的方法：
「把真实需求藏在后面，你毙掉前面那个，后面那个你总得给我吧？」
这种作法很滑头，但你要明白一点，就算你不要资源，也打了个漂亮仗，领导会怎么想？
他会以为，没有额外的资源，你也能做得如此之好，即然如此，那么我再减点资源，你是不是也能达成？
所以，「巧妇难为无米之炊」，往往是因为你太巧了，巧到让别人以为你根本不需要米......
05
结尾
你是否会觉得此文的观点有些矛盾？
向下领导，即让你唱黑脸，又让你唱红脸；
向上领导，即让你摆笑脸，又让你使哭脸。
确实如此，人文领域中的规律，往往模糊不清，充满矛盾。
但是，一个卓越的领导者，必须学会用不同的面目去适应这种矛盾。
就像《了不起的盖茨比》的作者，菲茨杰拉德说过这样一句名言：
「同时保有全然相反的两种观念，还能正常行事，是第一流智慧的标志。」
「本文仅代表作者个人观点，不代表 3W 立场」
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