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五分钟商学院||224 把所有的经验教训,都变成组织能力

2021-08-26 20:29:49

五分钟商学院

精彩内容

第四十五周:目标管理工具

1、OKR

2、SMART原则

3、PDCA循环

4、复盘

5、MBTI

你和团队为了争取一个大客户,专门成立了项目组,分工协作,死磕半年,各种挫折、各种狗血,当然也有各种鼓励、各种改进,终于得到了客户的通知:恭喜,贵公司中标了。

这时候你应该干什么?去普陀山还愿吗?把自己锁在里抱头痛哭吗?

千万别。这时候你应该做两件事:第一,带着团队去狂欢:胡吃海喝,酩酊大醉,彻夜麦霸,倒地不起;第二,等大家陆续清醒过来后,坐进办公室,来一次认真的“复盘”。

概念

复盘

什么叫复盘?哈佛大学的大卫·加尔文教授认为:“学习型组织”的诊断标准之一,就是“不犯曾经犯过的错误”。从即将结束的项目中,总结成功经验,吸取失败教训,这就是:复盘。

联想公司应该是把“复盘”这个管理工具执行得最好的代表。

他们从实际经验中,把“复盘”归纳为四个步骤:回顾目标,评估结果,分析原因,总结规律。

运用

“复盘”的四个步骤

回到最开始的案例。按照联想的复盘流程,你可以这么做:

第一,回顾目标

回顾目标,就是要准确、客观地回答两个问题:我们的目标是什么?我们的里程碑有哪些?

“我们的目标是不顾一切拿下这个项目。”这准确、客观吗?

这个目标很含糊,什么叫“不顾一切”?准确、客观的描述是:“我们要在10%毛利的底线内,拿下这个项目”。

那里程碑呢?我们的里程碑,是3月底前拿下项目,6月份测试上限,9月份收回全款。

这就是回顾目标。

第二,评估结果

这一步很关键。通过同样准确、客观地描述结果,我们可以找到相对于目标的好的差异(Highlight),和坏的差异(Lowlight)。

那结果是什么呢?结果是:我们在2月底前拿下了项目,但测算的毛利率只有5%。因此,好的差异是:我们推动客户提前做出了决定;坏的差异是:毛利率低于预期。

评估结果、描述差异时需要注意,不要忍不住分析原因,甚至提出解决方案,更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。

第三,分析原因

评估完结果,就要分析原因了。是什么导致了好的差异,和坏的差异。

大家讨论后认为,我们能推动客户提前做出决定,让竞争对手措手不及,是因为:

第一次使用了作战指挥室(War Room)的管理方式,团队合作的效果和效率都大大提升,导致项目方案极具说服力;

销售严格执行“销售漏斗”流程,发现了客户对上线日期的担忧,从而说服了他提前招标。

毛利率低于预期呢?大家经过对事不对人的冷静分析后,觉得是因为:

项目方案内容变化太快,导致成本估算表更新速度跟不上;

最终一轮谈判时,在谈判技巧上,表现严重不足。

这就是分析原因。分析原因时要注意:成功主要看客观原因;失败主要看主观原因。

第四,总结规律

你很高兴,大家能客观地面对成败,获得的不仅是胜利,更是成长。但是,但是,复盘还没结束。还有最后一步,也是最重要的一步:总结规律。这一步,是把“隐形知识显性化”的关键一步。

根据对成败原因的分析,你们提炼出四条规律:

作战指挥室,是在重大战役中建立快速反应部队的好方法;

销售漏斗培训,对提高销售能力值,提高项目成功率很有帮助;

项目方案快速调整时,成本预算表是容易滞后的模块;

谈判能力,在大项目的最后环节,作用明显。

“好。非常好。”你说:“那么基于这四点,我们要开始做什么,停止做什么,继续做什么呢?”

接着,大家开始列清单:

开始做两件事:1)行政部把一个会议室改成专门的作战指挥室;2)销售部修改工作手册,超过300万的项目谈判,配备谈判专家。

停止做一件事:项目内容大量变更时,方案中心不能独自作战,要申请财务部专员配合;

继续做一件事:每个新入职的销售,都要参加销售漏斗培训;

最后,你请秘书把“复盘总结”,发给所有人;把总结的规律,写进工作手册;把开始做,停止做的每件事,都启动了单独的PDCA循环。你觉得,整个公司的能力值,又提升了200点。

组织学习大师彼得·圣吉曾讲过,从本质上看,人类只能通过“试错法”进行学习。复盘,就是从曾经试过的错中学习,把经验和教训,都变成组织能力。

小结

认识复盘

复盘,就是从即将结束的项目中,总结成功经验,吸取失败教训。复盘具体可以有四步:回顾目标,评估结果,分析原因,总结规律。

另外,还要提醒大家,小事可以及时复盘,大事需要阶段性复盘,项目结束后必须全面复盘。

问题


回顾一下你订阅《刘润·5分钟商学院》的目标,用联想的方法做个阶段性复盘,你会有哪些要开始做,停止做,和继续做的事呢?来和我一起过过招吧。


这是《刘润·5分钟商学院》陪你成长的第224天,期待你的进步。

感谢您花秒阅读,再花1秒分享,胜过独自拥有快乐!


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