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五分钟商学院||第45周小结 如何有效激励你的协作对象

2021-03-10 02:03:25

五分钟商学院

精彩内容

第四十五周:目标管理工具

1、OKR

2、SMART原则

3、PDCA循环

4、复盘

5、MBTI

如何有效激励你的协作对象

本周我们讲了5个管理工具:进行目标管理的工具OKR、把所有人的目标真正统一起来的SMART原则、保证问题一旦出鞘一定会被解决的PDCA循环、把所有的经验教训都变成组织能力的复盘工具,以及被广泛用在了解自我、知人善用上的MBTI性格测评工具。希望这些工具能够帮你有效提升公司内部的工作效率、带领团队朝一个方向积极努力。同样,你也可以用这些工具来管理自己的个人成长,也会很有帮助。

本周的复习串讲,我们来聊一聊管理上特别重要的一个话题:如何有效激励你的协作对象。

这几乎是所有领导最关心的话题,但其实我们每个人也应该多了解一些,以便在平时与人协作时,充分调动对方的积极性,让对方自觉自愿为你卖力。我总结了11条建议,希望对你有所帮助。

1、有效激励,不仅存在于老板和员工之间,你和孩子之间、和父母之间、和保姆之间、甚至和装修队之间,都需要一些有效激励的方法,激发对方的积极性和主动性,以便发挥出最好能力。哈佛大学心理学家威廉·詹姆士研究表明,同一个人,受到激励后发挥的能力水平相当于受激励前的3~4倍。

2、最有效的激励原则,是要满足对方的需求。对大多数职场人士,最简单粗暴的方式是给钱;工作过程中受到尊重、宽松的工作氛围等,是更高一级的激励;而对于自身期许较高的智力劳动者,自我实现的机会,更能抓住他们的心。

071|马斯洛需求理论:激励就是:发现需求,满足需求 

3、工资,是用来支付给责任的,责任越大,工资越高。奖金,才用来奖励业绩。工资之外的奖金、偶然和不可预测的激励,这些意外之喜能让人备受鼓励。比如,你想奖励保姆的辛苦,最好方法是拿一个红包,写上一些肯定和祝福的话语,直接拿给她,这样她的感知更大,效果更好。

072|双因素理论:从“应得的”,到“太好了”

4、升职不是万能的。业务和管理,是两个完全不同的工种。领导职位,留给有管理能力、善于调动他人的员工。不善管理的业务骨干,正确的激励方式是提升技术级别,而非更高的职位。

124|彼得原理:别把晋升当激励

5、作为激励的提供方,你始终要清楚,我们应该为苦劳鼓掌,但是为功劳付钱。当你规定好任务和绩效之后,要把奖金、晋升、表扬这些激励方案和绩效清晰关联起来。奖励要提前说,且越明确越好。千万不能是“大家好好干,我不会亏待大家”这样的含糊应对。一旦确定,就要做到及时反馈、严格执行。

070|面向业绩:梦想归梦想,绩效归绩效

6、有意义、有难度,但可以“跳一跳,够得着”的绩效目标本身,自带激励效果。这就好比你打游戏,太容易的很快会无聊,太难的又想放弃,只有那些“跳一跳、够得着”的能让你越玩越上瘾。同理,如果你想锻炼孩子的专注力,挑选一个比他当前水平高一点的目标,让他动点脑筋刚好完成,孩子就会特有成就感。

073|期望理论:“跳一跳,够得着”的奖励,才是激励

7、善用相互比较,能够产生对比带来的幸福感。比如告诉员工,你是公司最看重的30个核心成员之一、你的奖金团队最高……这种因对比而产生的幸福感,非常受用。

072|双因素理论:从“应得的”,到“太好了”

8、胡萝卜要有,大棒也不能少。要懂得通过外在施压,迫使合作对象产生内在动力。你给对方的工作任务,即使是临时项目,也要有明确的时间限制,不要让他因为空闲时间太多而松懈。

074|X-Y理论:左手激励 ,右手压力

9、为了避免对方懈怠,适度引入竞争是必要的。比如,招些新的销售,刺激老员工提升业绩;在公司内设立攻坚课题组,让有能力的人在“我证明给你看”的心态下主动承担责任……

089|鲶鱼效应:用危机和竞争,激活团队

10、除了即时激励,还要提前考虑长期激励方案。主动帮核心员工规划职业生涯、建立良好的晋升机制,都会让员工感觉短期有惊喜,长期有盼头。

11、不要小看企业文化的作用。适当在内部强调企业的愿景、使命、价值观,能更好地确保大家聚在一起,一路前进。

111|愿景、使命、价值观:用一个人的梦想,点燃一群人的理想

所有这些,都是为了想尽办法打动对方,激发他内心的善意,让他主动出工出力出活。尽力来自于本份,尽心则来自于善意。

本周留言精选

另外我还要提醒你,咱们的同学中间藏龙卧虎,每天的留言区有非常多来自各个行业的优秀经验分享,千万别错过。我还精选了这个礼拜最精彩的5位同学的留言,给每个同学都准备了一份小礼物,古典老师亲笔签名的新书,希望下次也能在“每周优秀学员”这儿看到你的名字。

嘉玲

CEO要求厂部每月研发款新品,于是产品专员疯狂联系供应商,有样就收,超额完成目标,厂部因此焦头烂额。究其原因,产品专员有目标却没有设定关键结果,朝着目标十分卖力,没有顾及衔接部门是否能够落地。如果设立产品专员的OKR,就应该考核供应商的筛选,产品定位的准确度,厂部可落地的可能度及市调结果分析。这样哪怕没有新品推出,也能够把公司推新品的目的有效转化,而不是盲目出新。

Waterfall

从不断创新的角度来看,Specific:我们要在哪一项新功能实现创新?是用户体验?用户界面?还是提升缺陷数;Measurable:怎样才算目标达到了呢?是评分提升?还是用户数增加?Attainable:我们可以实现从0到1的完全创新吗?如果不能,我们应该创新到什么程度?怎样的创新是团队现有资源跳一跳就能实现的呢;Relevant:这个小创新目标真的和我们最终产品质量的提升有关系吗?这个目标是现阶段最需要解决的吗;Time-Based:我们可以在30天内,拿出内测版吗?可以在收集用户意见15天以内,推出正式版吗?

从提升满意度的角度来看,Specific:用户满意度提升到几分,是真正的满意;Measurable:怎样我们就知道用户的满意度提升了呢?是评分提高?还是用户愿意给我们宣传;Attainable:实现完全满意不可能,那能不能实现百分之九十的满意度吗;Relevant:用户满意度的提升,真的和我们正在进行的创新有联系吗?我们的行为真的是在为了听取意见提升满意度服务的吗;Time-Based:我们可以在15天内尽可能多地收集用户意见吗?可以在30天内推出正式版进行新一轮的检测吗?

SMART原则的重点在于,我们要真正站在目标实现的角度看问题,而不是在自己的想象中猜测实现问题。

Tony to ni

无印良品有一本员工业务操作手册MUJIGRAM,2000多页,十几册,目前还在增加和完善。手册的目的是为了“将依赖个人经验和直觉的服务进行‘机制整合’,使它作为规范延续下去"。以后即便员工走了,经验和规范还在。

手册做的非常细致,包括衣服怎么叠成三角形,应该怎么搭配衣架,甚至是怎么迎宾打招呼都有记录,通过这样的何时、何地、何谓、何人等方方面面的记录,使得任何一个新人都可以在短时内习得工作内容。MUJIGRAM就是通过PDCA 将员工的经验总结提炼出来,成为规范后再运用到经营服务当中。通过多个大大小小的循环,使得该手册日益完善。PDCA 的一个要点就是形成闭环,有始有终,这也是最近罗振宇老师节目中说到的靠谱:事事有着落,件件有回应。这样的人才是可预测的,靠谱的。如果企业的员工都能通过PDCA 成为一个可预测的靠谱员工,那么企业整体效率将大为提高。

刘凯

我在联想9年,复盘做过N次。在分析原因的步骤有个非常有价值的方法叫5 Why,有些书称之为五问法。第一、二个Why往往是浅层的原因,多问几个Why才能发掘root cause,归因到管理流程等。例如项目受到代码质量的影响,第一二个why可能归因于某个团队、某个人,但深挖下去你会发现团队需要代码和版本管理系统,这样最后一步的start doing会加上版本管理系统建设,而不是代码的double check。

总结一下:最终要归因于系统流程等,才能不断完善管理体系。

最常用的心理测试有两类,性格测试和能力测试。性格测试,如:EPQ,16PF,MMPI,MBTI,及big Five等,都是建立在不同性格理论之上,最多被作为职业倾向性测试的是MBTI,其次是16PF(维度太多,有16项,分析相对复杂)。

能力测试包括特殊能力测试和一般能力测试(智力测试),智力测试如:韦氏,瑞文,团体智力测试,标准化程度较好且结果与智力水平相关的考试(如高考)也可以看做广义范围的智力测试。


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