入行22年，从一线座席员做起，经历呼叫中心所有岗位，拥有多个领域大中型客服中心运营经验，是业内公认的高级运营管理专家。不仅如此，他还是旅行家、摄影师兼模特、拥有“路易小厨”品牌的厨艺高手，是有趣、活跃的时尚王子，同事、朋友眼里的“暖男”。
正式采访约在除夕的前一天，也是宜信客服中心正式放假的第一天。见到真人，发现比照片更加帅气、俊朗、有亲和力。说广东口音的普通话，吐字清晰，节奏不急不缓。
在做了多期的行业管理人专访之后，我很希望在报道的方向和深度上有新的尝试，在和Luey交流这样的想法时，他很诚恳地表示会尽可能地提供干货，同时针对事先拟定的采访问题给出了一些看法，比如关于运营目标、指标，不同行业差异很大，同样是“客户体验”的概念，电信行业与金融行业涵盖的内容也有很大不同。简短的沟通之后，他就从指标管理的差异化谈起。
Q：您服务过各种类型的知名呼叫中心，这些企业在运营目标和指标上有哪些差异？
A：我有幸服务过电信、保险、手机制造、IT软件，到今天宜信这样的金融科技企业，接触过的呼叫中心从业务范围上可以分为客服、电销、市场调研，从商业模式可以分为自建型和外包型（BPO）。
从业务属性上，呼叫中心的指标管理可以分为呼入型和呼出型（或者是电销型）两种。通用的运营KPI指标，呼入型有电话接起率、服务水平、客户投诉率、致命错误率、客户满意度、员工满意度、人员使用率、排班契合度等；呼出型有数据拨打量、通话时长、商机挖掘率、关单转换率等偏销售导向的指标。
这些指标定量并没有一个放之四海而皆准的标准，具体要看企业所处的行业基准水平，也需结合企业客群分级管理策略来配套实施。例如在传统金融行业，电话服务水平指标在85/15。为客户提供专业、个性化的服务咨询是宜信的核心力，我们一直以来都把客户体验放在企业经营管理的首要位置，所以我们设定的标准是普通客户90/15，VIP客户95/15。
Q：您入职宜信之后，宜信客服中心座席规模从最初的几十人发展到目前的600席，在人员管理、项目（业务）管理和平台发展上经历了哪些跨跃？您遇到的最大挑战是什么？
A：在回答这个问题前，我首先概要介绍一下宜信的业务情况。宜信创建于2006年，总部位于北京，目前已在251个城市（含香港）和93个农村地区建立起强大的全国协同服务网络，通过大数据金融云、物联网和其他金融创新科技为客户提供全方位、个性化的普惠金融、财富管理和金融科技服务。
宜信客服中心发展划分为三个阶段，即呼叫中心（2012-2013年）、联络中心（2014-2015年）、客服中心（2016年起），同时提出把体系化、系统化、数字化、互联网化的“四化”建设策略贯穿于各个发展阶段，作为制定具体工作任务的指导思想。宜信作为现代金融服务企业，其核心还是金融，而金融管理的核心就是风险管理，所以中心运营理念上我们提出了“合规、体验、成本”三个关键词，作为任何管理工作开展的衡量和决策依据，其中合规永远居于首位，确保所有作业话术、；其二是体验，这不但指外部客户体验，作为内部服务外包的角色，中心也把内部员工视作客户，我们提供业务咨询、数据分析、知识发布和通知管理等支持。在成本方面，我们不只是一味追求节本，更体现在增效上。例如在人员数量不变的前提下，我们是否可以通过多技能培训来承担更多的额外工作；例如客服人员在受理外部客户咨询之余，我们也可以通过移动CRM的在线客服及时有效地解答销售人员在展业过程中遇到的疑问。
在运营管理上，我们通过两项创新有力地推动了中心的建设。
第一项举措是通过项目管理的模式以项目为单位成立大大小小20多个跨部门协作的虚拟项目组，明确项目目标、组织架构、职责分工、可量化衡量标准、实施时间表。此外在项目负责人委任上打破了传统部门一把手挂帅的管理方式，大胆委任主管和经理级管理人员作为项目经理，项目经理在为项目实施结果负责之余也被充分授权调动可用资源。为确保项目执行效果，在项目实施前项目组成员会做充分和深入的调研工作，组织成员沟通讨论，制定具体行动方案。创新的项目管理模式打破了传统组织金字塔和跨部门协作等管理瓶颈问题，保障了专项的实施成效和时效性，同时为中层管理人员提供了学习和成长的机会。
第二项举措是在组织内部成立客户心声管理部（VOC）。通过建立以客户心声导向的运营模式把“以客户为中心”这一理念落到实处。VOC团队通过既有的项目管理模式引入并推动多项智能管理技术的落地实施，加快推动作业话述、业务流程、岗位授权、员工绩效等方面的改善，从而取得明显的管理效能。
Q：宜信客服中心在企业承担的角色和使命是什么？
A：一直以来宜信客服中心扮演着客户体验体系建设者的角色，同时也肩负着把客户服务体验重要性在内部推广的责任。我们研究不同客群在理财和借贷方面的需求并为他们提供专业的解决方案是宜信的核心业务，我们深信卓越和全方位的服务是业务可持续发展的驱动力。在做好自身服务运营的同时，我们也通过跨部门的项目协作、定期业务交流等形式输出和推广客户体验重要性的信息。现在我们依托全媒体技术平台、智能语义和文本分析系统、智能应答机器人、企业级知识管理平台等业内顶尖运营技术的成功应用，在短时间内明显提升服务运营综合水平，同时通过数据分析模型挖掘服务过程中客户对服务、产品、竞争对手的评价，洞悉他们的显性和隐形需求。我们着力向价值中心转型，通过“建立好感度-收集客户行为属性信息-挖掘需求”的创新服务运营模式，力求打造成为企业内部的数据中心。
在2015年底，客户心声管理部（VOC）启动了“人文服务”的专项，该专项主要通过打破传统服务运营在标准化话述、质检管理模式的条框，对员工充分授权，鼓励他们根据实际业务场景从满足客户交流方式和服务获取方式偏好度出发，在满足合规的要求下灵活把握和客户交流的方式。在2016年，我们各服务渠道服务交互次数达到440万次，人文服务专项实施下收集到占比约9%有效、有价值的客户心声信息，这些鲜活的一手资料为产品开发、销售管理部门提供了重要的管理决策依据，因此业务部门会经常主动找上门，希望我们帮助收集各类有效的决策信息。2017年，我们会在前期探索的基础上继续加大“客户心声”的研究和投入。
Q：您是业界公认的高水平运营专家，可否分享一下您在运营规划和综合管理方面的经验？
A：其实专家谈不上，只是我入行比较早，跨行业客服工作经历多一点点而已。通过与国外行业专家交流或者参观交流，我最深的体会是和十多年前刚回国内工作不一样，国内客服行业早已经和国际接轨，行业中培养出大量优秀管理人才，在管理体系的建设、管理能力水平、创新智能技术的应用方面其实并不亚于国外，甚至可以很自豪地说，在某些领域我们已经处于引领地位。
个人认为运营管理规划主要包括组织设计、人资管理、技术能力培训三大方面。很多时候我们并不缺管理指导理论、人员供给、技术手段，这些在行业发展的成熟期已经不是瓶颈，往往摆在客服管理人员面前最大的挑战是对外是否深入认识企业所在的市场环境，对内是否充分理解自身企业在不同阶段的发展战略。以上因素对管理者锁定中心定位、运营规划、实施方案尤为重要，行之有效的管理从来没有 “最好”，只有“最合适”。
通过2013至2015年“联络中心”发展阶段，我们大力拓展基于互联网、移动端的服务渠道，同时加大系统化建设投入。多渠道服务和系统提升帮助提升了生产力，超过50%的人工服务成功分流到自助或文本服务上，闲置人力资源对部门运营成本带来压力。在2016年初，我负责筹建运营部，该部门整体负责国内和海外基金业务运营管理，作为对接产品开发和前端销售的桥梁，确保整个产品生命周期在展业和服务上合规高效运行。为了在最短时间内完成新团队筹建，我首先想到的是这群了解客户、有运营基本功的客服伙伴，我们马上对客服团队人员进行筛选，通过一系列的产品专业业务进阶培训，鼓励员工参加基金、保险从业资格考试，成功地把部分员工转型为运营部中台业务专员操作。现在除了香港和新加坡运营团队外，国内运营部近百名员工和管理人员无一不是从原客服中心转岗，这为他们的职业生涯发展带来新的空间和通道，员工满意度和团队凝聚力得到显著提升。在多部门的高度协作下，公司业务运营管理效能和客户体验明显改善，，，达到零违规的既定管理目标。
Q：有哪些管理理论、职业经历对您的管理理念、方法形成过重要影响？
A:传统管理体系中并没有客服管理这门学科，但组织行为学、统计学、社会心理学、人力资源管理等影子无不频繁出现在我们的日常管理活动中。我认为广义的客户服务管理无论是早期的呼叫中心还是今天的联络中心、客服中心，它的受众体就是企业的用户（有时候也包括内部员工），交付体就是客服人员，一切的管理都是围绕着人这一关键因素。我记得2004年在写MBA毕业论文时就选择了“呼叫中心人力资源管理”的主题，一家企业或呼叫中心的管理水平高低体现在对员工的管理能力上，这和企业的文化、战略、组织、技术、流程都是密切相关的。
也许是性格使然，作为一名典型的巨蟹座，我的性格比较细腻和敏感，所以对人力资源方面的理论很感兴趣，毕竟客户服务管理就是围绕着人这一主体，无论这个人是员工还是客户。都说人有七宗罪，所以我认为多了解人性对管理工作的开展一定是有所裨益的。中国有句老话叫“熟能生巧”，我认为这个巧的前提是要找到正确和合适自己的方法。在我的职业生涯过程中我很幸运能够遇到不少良师益友，从这些前辈身上学习到很多专业知识。我认为最快让自己成长的方式是观察、模仿和复制，世界上没有完美的人，每个人身上一定有他有而你不具备的优点，通过观察他的处事方式，模仿并最终在反复实践中形成自己的管理风格，这是一个很有趣的过程，也是一个行之有效的自我能力提升的方式。
Q：在入行之初，您接受职业规划方面的培训或有过对个人未来发展目标的具体设想吗？
A：没有，我刚毕业就获得了去香港工作的机会，在一家传呼台当一名普通的话务员。90年代中期，呼叫中心刚刚起步，即便在技术发展相对前沿的香港也没有更多的运营经验可以依循。我很幸运地发现我的性格很适合在客服行业发展，真正有职业规划意识、设定发展目标是在做到管理岗位以后。
说到性格，我想谈谈我对性格和就业匹配度的看法。客服行业有这么一个特点，就是大部分的管理者都是从一线操作岗默默耕耘走过来的，大部分的中心都采取内部培养提拔的方式建设管理团队。有一些同事曾经问我，为什么我的各项业务指标都很优秀却没机会晋升为组长？为什么我的司龄比他长，到头来他却比我先晋升了？我认为与学历学识相比起，管理人员身上所具备那种与生俱来的性格、特质更重要。在岗位职责定位上，座席人员是一个不折不扣的执行者（doer），但作为一名管理人员，他首先是一名思考者（thinker），然后才是执行者，他的价值体现在对管理问题的洞悉力及多角度思考问题的能力上，因此我们不能把卓越的座席人员和合格的管理人员划上等号。无论从事何种工作，大家需要清醒地认识自己在不同发展阶段的角色扮演，否则你很难突破职业发展的天花板。
Q：从行业发展的角度来看，您认为企业客服中心未来的演化方向是什么？
A：大家普遍有这么一种感觉，就是客服部在企业内部的地位并不是太高。不少企业客服部门通过服务转营销、交叉营销来提升自身的贡献价值，但呼入式和电销型团队是截然不同的两种作业模式，因此在转型过程中会面对很多挑战。例如如何提升客服人员的销售技能？如何调整客服管理人员的电销业管水平？如何重塑客服团队既有的文化？这是一个很现实的管理课题，没有统一的结论，但我建议客服中心管理者在思考过程中需要先充分理解所在组织的战略目标，并结合自身业务现状调整或制定新的发展规划。
Q：您最喜欢的业余活动是什么？如何平衡工作与生活？未来有哪些（大、小）目标？
A：因为工作原因，我现在的兴趣主要聚焦在旅游、烹饪、健身、阅读、摄影上。一直以来我对烹饪情有独钟，有时当我到一个国家旅游会报名参加当地的美食烹饪班，学习和理解他们的文化，当然最开心就是带回一大堆当地独有的佐料食材，为同事和好朋友亲自下厨和分享。其实下厨和管理是触类旁通的，我们为客户呈现最卓越的一面，实际上不知道为此背后作了无法想象的努力。做菜也一样，你看到的是垂涎欲滴的美食，背后离不开厨师的食材搭配、烹调火候掌握、想尽心思的摆盘技巧。任何事情用心去做，一定会得到别人的赞赏。
我觉得在现代生活方式下生活和工作的界限越来越模糊，工作上的成功会让你的生活获得更多安全感和愉悦感，生活上的愉悦感反过来又激发工作上的热情和冲劲。人生的意义在于你永远不知道明天会怎样? 就好比当我带上耳唛的第一天，我从来没有想过我的职业生涯会嫁给客服，也没有想到我会成为一名客服管理人员。在一定程度上我是个工作狂，当然我很享受这个过程，之所以用“享受”这个词来形容，是因为当我进入到一个新行业时我就告诉自己我是行业的小白，我会主动关注这个行业的一切信息，可以是通过阅读或多向身边专家交流，让自己在最短的时间内进入角色。老土地说，我就是做一行爱一行吧。现在从事金融服务工作，所以最近也在学习CFA(特许金融分析师)，不在于追求一纸证书，而是希望能丰富自己的行业专业知识，其实多学习金融知识对个人理财规划也是十分有帮助的。至于未来，我想会向心理咨询方面发展，一方面这和自己性格和工作属性比较匹配，另外我认为这是一个发展中的产业。
我们常说“开卷有益”，读书、行走、交谈都是开阔视野、提升认知的重要途径，在技术飞速发展、信息知识爆炸的今天，高质量的交谈带来的收获会更胜于前者。
“沟通与交流”可以说是客服从业者的核心技能，但你只有在遇到高手时才会忽然明白一个方向并不十分明晰的问题与一个专业的回答是如何快速地统一在一起，从而让读者能够从这些问与答中一目了然地找到自己需要的关键性内容，有所获益。
本文摘自刊载于《客户世界》2017年3月刊观点文章；原文作者刘小青，作者为《客户世界》编辑主任
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