来源 | 生意家
导读：今天我们继续读《3G资本帝国》，从合伙人、企业文化、成本核算以及投资理念角度探索3G资本的成功原因。
3G资本，一家起源于巴西的投资机构。它以全球化的格局和雄心，从投资收购切入，实现了资本增值。该模式可总结为“投资控股---管理再造---赋能增值”。
该模式指导3G资本40亿美元收购汉堡王；与巴菲特强强联合用170亿美元共同收购亨氏；以520亿美元的价格收购百威……
3G资本成功的原因究竟是什么？
3G资本帝国年表。
维系长久的合伙关系，是3G资本成功的一大秘诀。三剑客分工明确，如加兰蒂亚时期，雷曼负责战略指导，马塞尔负责交易业务，贝托负责新业务。
此外合伙人拥有共同的价值观，如：公司必须招聘优秀的人；维持精英体制；与精英们分享成功等。
从继承者着手，保证下一代也能保持合作关系。家庭成员除了短暂实习，不能加入三个人管理的公司；三个家族每年都保持聚会，以便后代能够提前交流；所有家庭成员都要接受必要的训练：女性成员要懂会计，年轻人必须会理财。
人才策略方面：3G资本高度重视人才，创业初期雷曼就确定了选材的核心标准PSD（Poor，Smart，Desire），即出身贫穷、非常聪明、有强烈的致富欲望的人，在入职之后完全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间、学历，背景等因素，而且最终可以成为该公司的股东。
在收购其它企业的过程中，这些往日的优秀人才和培养优秀人才的管理模式为公司效率提升提供了核心竞争力，他们惯用的模式是：
首先，收购一个管理层失去发展动力、经营效率低下的企业；
再由董事会（由公司过往资深合伙人组成）负责总体决策，某个合伙人带领团队作为这家公司的核心管理团队进驻企业；
此团队再经选拔、输入高绩效管理制度，招聘新人，逐渐重塑企业文化，开除和取代没有动力的老人，最终使得企业焕发高效率和新生机。
工作环境方面：尽一切手段解除对人才的束缚因素，打破等级制度，施行自由开放的办公环境。
ZBB是3G资本控制成本的主要工具，通常一个公司的下一年度预算都是根据本年度的经营状况，设定一定比例增加或递减。零基预算则完全根据实际的下一年度工作目标和计划，从零做起，没有预算则不能开销。这就迫使公司必须将未来一年的工作计划制定得严肃、认真、细致、周详。否则，要做预算外项目，要么无资金支持，要么自己勒紧腰带从别的项目中省出钱来。
雷曼最开始的创业事业是投资银行，盈利的主要方式是短期交易。后来他们认识到，这种发展方式有问题，会阻碍企业的永续成长，将加伦蒂亚投资银行卖给了瑞士信贷后，转而开创新事业——私募股权投资，即GP公司。
在私募股权投资领域，他们又一次将公司发展成为了巴西最大的PE公司，高峰时持股50多家公司，投资超过50亿美金。（但他们投资的公司并不是个个发展都很好，有些投资甚至损失很大。）
他们认为这种模式有几个问题：
1、资金有退出时间，可能会影响投资收益；
2、投资占的股权比例太小，无法完全影响被投资公司的决策，无法导入他们的管理模式；
3、投资标的涉及行业太多，标的太多，精力分散，不专注。
此后，雷曼希望收购能够长久经营的业务，通过深度植入自身的文化理念和经营方式，彻底改变企业的业绩。
因此3G资本开始专注几个行业和几家企业，用自有资金取得这些企业的控制权，对于参与控股的企业，3G资本在全世界内寻找最佳的经验和做法，然后加以效仿，持续不断地提高。同时将他们打造的管理模式和人才队伍注入这家企业，效率提升之后再以这家企业为起点，不断兼并收购其它同行业企业，直至全球第一。
延伸阅读：
位默默无闻的巴西人，以投资银行业起步，从收购一家日薄西山的零售企业美洲商店入手，收购重组濒临破产的巴西博浪啤酒，最终实现惊天逆袭，鲸吞百威、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿、南非米勒等巨头，掌控百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿、南非米勒等六家跨国企业，年营收合计达到1 000亿美元，市值总和高达3 500亿美元，成长为全球最大的食品饮料集团，这就是“巴西三剑客”打造的3G资本帝国。
的报告提出“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，3个巴西人一路走来建立全球一流食品饮料集团的成长史，对我国企业特别是国有企业改革与发展也充满了启示。
正如3G资本创始人雷曼所说，做一个大梦和做一个小梦需要同样的能量，那为什么不做一个大梦呢？企业要实现做强做优做大，基业长青，一开始就要设定最够远大的愿景和目标，否则一旦“小目标”达成了，“小富即安”，管理层或员工的精力都放在诸如个人理财、各种奢侈的吃喝玩乐享受上，“享乐主义”就会盛行，企业最终“人心涣散”。3G资本发展过程中，一度就因为创始人认为企业发展走上正轨而脱离企业经营管理，差点儿毁于一旦。
目前，国有企业开展改革的目的是企业发展，改革过程同样应该是重新梳理企业发展愿景和目标的过程，通过改革的动员设定激动人心的愿景和目标，凝心聚力，坚定不移地向目标推进，才能确保改革顺利实施，才有可能成长为具有全球竞争力的一流企业。
远大的目标需要人才去实现。企业要高度重视人才选用培养，使人才与企业发展目标、企业文化相匹配。在人才选拔上，3G资本创始人雷曼一直专注于寻找PSDs（poor, smart, deep desire to get rich），即那些出身贫穷（平凡）、聪明、渴望成功（富有）的年轻人。
3G资本重视人才培养，很早就设立了在巴西国内选拔优秀人才的“管理培训生”制度，并发展成为在全球范围内广揽青年才俊的“全球管理生培训计划”，且创始人、高管亲自授课培训，使年轻人一进入企业就强烈感受到企业的文化、价值观，并在企业实践中接受挑战锻炼，最终成长为旗下各品牌企业的领军人物，如百威英博的CEO薄睿拓就是其中的典型。
3G资本在国际市场上纵横捭阖地并购，并能成功整合，与其能够成源源不断地将优秀的人才、管理、文化和价值观输送到各被收购企业是分不开的。
基于国有企业体制机制的种种约束，不少国企在选人育人用人上还存在很大的不足，如缺乏与企业发展目标与战略规划相匹配的人才规划，对员工与企业文化和价值观的匹配度关注度不足；人员招聘随意性较大，容易导致青黄不接、人才断层的情况；人才培养机制缺失，无论是刚毕业的大学生、还是有工作经验的社会招聘，或者是企业中层人员，进入企业后立即投入工作，缺乏必要的入职入岗企业文化、价值观和基础技能培训，企业文化价值观不能在全体员工中深入人心，中层乃至管理层后备干部队伍缺乏，缺乏良好的人才梯队，不能做到“赋能于人”，一旦急需用人只能临时抱佛脚。
国企要想改革发展好，也要借鉴3G资本的人才战略体系，能够持续打造和输出召之即来、来之能战的人才队伍。
引进人才，还要能留用人才，才能持续成功。创始人雷曼在创立投资银行加兰蒂亚之初，就打破巴西企业“论资排辈”的传统，打破“舒适圈”，确立了以业绩导向的薪酬体系，全员适用，连公司的保洁阿姨也不例外，薪酬体系划分为“工资+奖金”、“工资+提成”、“工资+股份分红”等类别，真正做到“利出一孔、力出一孔”，此后在一系列的收购中，将这套体系运用到所收购的企业，屡获成功。
3G资本提倡主人翁精神（Owership spirit）并通过股权激励实现落地生根。3G资本创始人之一雷曼早期曾为巴西一家证券经纪公司打工，是骨干员工，结果去找公司股东谈判购买部分股权时被扫地出门，从而下定决心另立门户，因此他很早就认识到股权分享的重要性。从最早的加兰蒂亚投资银行到后续收购的企业，3G资本将业绩贡献卓著的员工吸收成为合伙人，从而将优秀人才与公司的发展紧紧绑定在一起。
股权分配不是一成不变的，需要动态调整，防止“搭便车”行为侵蚀企业的奋斗精神。随着加兰蒂亚投资银行的发展壮大，一批创始合伙人拥有大量股份，但已无心工作，不来上班，主要精力都在约会、开赛车等奢侈享受上面，创始人雷曼确立了“合伙人必须工作”的规矩，明确“为新人腾位置、苟安着必须走”，一旦不再为公司打拼，则强制收购退出，将股权分配给在职核心人才。
3G资本还通过“现金+股份组合”薪酬模式防范企业陷入“现金的诅咒”。早期加兰蒂亚投资银行一度由于现金薪酬比例过高，员工们拿到大把现金后不是去购买豪车、豪宅、游艇等沉迷于享乐消费，就是沉迷于个人理财。此后3G资本吸取教训，采取现金+股份组合薪酬模式，绩效奖金的一定比例要求用来购买企业股份，精心设计的股票激励如同“金手铐”一样，既实现了对核心人才的绑定，又避免现金薪酬过高导致员工失去斗志。
目前，国有企业的薪酬体系不能市场化，高管限薪、企业工资总额等机制固然对防范国企人力费用过快增长有一定作用，但也遏制了国企管理层和员工的动力和积极性。因此，开展国企改革就需要同步改革薪酬体系，其中一个重要手段是实施管理层和核心骨干人员持股和股权激励，报告也明确提出“产权激励有效”，3G资本的可变薪酬体系十分值得借鉴。
3G资本强调对标管理，明确提出：如果你能够向全世界最优秀的企业学习，为什么要从头开始呢？创始人雷曼在创办加兰蒂亚投行时，向高盛学习；在收购美洲商店后，又向沃尔玛学习；在收购博浪啤酒后，向百威学习，是一个真正的“学习型组织”。通过向行业内全球一流企业的对标，找出差距，持续改进，弥补差距，强调永不知足，强调百尺竿头更进一步，如旗下百威啤酒的卓越项目遍布每个部门，每年进行全球竞赛，工厂最优化项目成为所有工厂的行动指南，供应链和物流各个环节均设立改进目标，好的工厂成为标杆，其他工厂则比照改近，因此各项指标领先同业。
国有企业开展改革的过程，其实也应该是一次自我诊断和对标的过程，通过与领先企业的对标，才能真正发现问题和短板所在，进而通过持续的改进优化，才能够与一流企业同台竞技。
3G资本之所以能够在竞争异常激烈的食品饮料行业攻城略地，其中一个撒手锏就是成本管控，有效降低收购标的的成本。
3G资本在企业文化上倡导节俭简约，在经营理念上，明确提出“成本就像指甲，总是需要修剪的”，堪称“成本杀手”。
其削减成本采取多管齐下的手段：
- 梳理优化供应链体系，提质增效。如早期收购博览啤酒后，发现供应商、经销商“小散乱”现象盛行，不少与企业管理层或员工有千丝万缕的联系，效率低、成本高，就大刀阔斧地进行了优化整合，大大降低了成本。
- 强化协同、减员增效，并在很多被收购企业中强力推行。实现“能上能下、能进能出”，也是降低成本、改善业绩的重要手段。
- 采取零基预算（zero-based budgeting），而不是传统的调整预算法，既遏制了传统预算编制方式下不断垒高成本的倾向，也使企业预算更能灵活应对实际市场需求。
国有企业在发展壮大过程中，同样也要做好成本管控，防范出现“规模不经济”现象削弱企业的竞争力。
3G资本从巴西一个证券经纪公司起步，打造成为全球一流的食品饮料集团，大量的精英人才起到了顶梁柱作用，如何才能留住优秀的人才？创始人很早就意识到，“增长是留住人才的最好方式”，“优秀的登山者总是寻找大山去攀登，永不止步”，要么公司迎来巨大的飞跃，给更多的人提供晋升机会，要么就失去一些最后的人才。
因此，3G资本始终没有停下发展的脚步，通过收购不断做强做优做大。随着企业的持续扩张收购，被收购企业本身又需要人才去管理经营，这就为3G资本旗下企业各层级的管理人员、员工乃至管理培训生提供了广阔的施展才华的空间。这些优秀的人才就不至于因为企业内部缺少上升空间而离去，企业成长和人才留用形成了良性循环。
近些年来，一批优秀国企通过内生增长和外延并购已经成为全国乃至跨国企业，但还有很多国企长期局限在企业所在省市甚至区县的狭小区域市场发展，企业经营区域、规模、市值数年甚至数十年不见增长，被称为“小老头”企业，中层和基层员工升职无望，优秀人才自然纷纷离去，企业发展陷入了恶性循环。
国有企业要以改革促发展，也应该树立“增长是留住人才的最好方式”的理念，向着打造在细分领域具有核心竞争力的全国乃至全球一流企业的目标，通过做强做优做大实现人才与企业发展良性循环。
最后，3G资本的三位创始人从投资银行业务起家，打入商业零售行业后持续扩大版图，后来转型做投资，其积极介入被投资企业经营管理、赋能于人的投资理念和手法也十分值得研究借鉴。
点击下方【阅读原文】了解更多关于易界并购App的信息。
