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HR领域,将是OD的时代 | 人力资源管理七大趋势

2020-12-09 19:00:06

这是我目前读过最好的一篇人力资源趋势解读的文章了。


穆胜博士对2017年中国人力资源管理趋势的总结是:“驶入无人区”,金句频现,句句惊心,引人深思!文章很长,推荐耐心阅读。


1.人力资源领域,将是OD的时代!HR的工作内容将会OD化。HR与OD的区别在于,HR眼中是套路和传统;OD眼中是生意和机会。

2.HR们根本不应该与业务部门核编制、核人工成本预算,而应该与他们核投产比,即核算人力资源效能。这就是我一直倡导人力资源效能的管理方式,抓效能,而不控资源。

3.基于强大数据化后台对一线业务部门进行赋能是大势所趋。

4.我接触到3例用千万年薪来聘任HR的案例,最高的一个职位给了CHO,最低的一个职位给了HRD。一个并非决策层的HRD居然会花费1000万年薪!


2017年是“驶入无人区”。这一年里,喧嚣沉淀,真相浮出,先锋HR们开始去触摸那个未来的世界,并把自己变成未来里的重要角色。


趋势一

指导思路经营化,HR重塑生意思维


人力资源部历来被认为是成本中心,只对人工成本负责。换句话说,HR们脚下只有刹车,没有油门。


在互联网时代,在互联的技术条件下,在资本的催动下,资源唾手可得,人力资源成为了最关键的生产要素。所有资源的流转都围绕“人”,人力资源掌握了最大的话语权,并且能够很容易地进行资本化。大量互联网公司出现了同股不同权的AB股结构,创始人尽管不拥有大股,但却拥有大部分的投票权?


那么问题来了,既然企业投入如此大量的对价去获得人力资源,如何能够确保他们发挥更大的价值?单单从成本管控的视角出发显然是狭隘的,能不能从收益获取的角度去思考呢?


事实上,如果人是所有营收、成本、费用发生的关键(从损益表的角度),在HR的职能上,就有大量的机会可以影响到经营。


更大的问题来了,HR们如何能够影响经营?这可能涉及两个方面的突破:一是要懂得生意,像CEO一样思考;二是要更新自己的工具,让每一项操作都能够和损益表上科目发生关系。有95%以上的HR不知道损益表中是否存在一个名为“人工成本”的科目,分不清成本和费用,不知道本行业的平均毛利率都是多少,不知道过去一年公司的几大经营指标……请注意,我们的学员至少是模块经理以上的HR。


也就是说,HR们是远离生意的,他们和老板之间根本没有沟通的共同语言。如此来看,他们做的事情被认为是“后勤工作”,不被老板重视,也就不足为奇了。


未来,他们会开始从源头学习经营的逻辑,以影响损益表为指导思想,来做“人力资源经营(而不是管理)”



趋势二

运营模式数据化,

定制化指数辅佐企业决策


现实是,企业的人力资源运营模式数据化又是刚需,太多有关人的决策都需要通过数据和算法来进行支持。另外,随着EHR系统的普及和进一步强大,大量有关人力资源的数据成为了沉睡的资产,急需进行盘活。抱着这些金砖,我们还在满世界找钱,走入歧途。


举例来说:

大量HR和咨询公司依然通过不靠谱的敬业度调查来获取员工的敬业度信息。但每次敬业度调查里,最不满意的都是薪酬部分,有意思的是,员工却不会因为对于薪酬的不满而离开。对于薪酬的不满只是一种本能或者议价策略,而不是事实。


所以,这种采集主观数据来进行决策的模式本来就是错误的。


先锋企业的HR们不仅是在这个领域内夯实了数据管理的基础,更基于本企业的需要和现状,上线了精准支持决策的定制化算法,为自己“升了级”。


例如:

有个参加过《数据驱动人力资源效能提升》课程的互联网金融企业,用数据化的方式采集客观数据来预测员工离职率,据称准确率达到95%以上。又如,有个制造类企业在读过《人力资源管理新逻辑》之后,为本企业定制了一个书中所提到的“人力资源效能仪表盘”,并将其作为人力资源工作的核心,老板甚至为人力资源部购买了大屏幕布置在办公室里,让他们实时监控。


人力资源领域数据方法论缺乏已经是不争的事实。需形成类似财务专业的“会计准则”和“杜邦分析法”;在未来的时间里,HR可能需要像上述的企业一样,为本企业定制辅佐其决策的“指数”。要做到这点,HR们首先必须“换脑”,意识到“万事皆数据”。



趋势三

功能模块敏捷化,

动态迭代适应业务需求


从人力资源管理的体系上说,历来存在选、用、育、留或五大(六大)模块之说。

2015年开始,有HR开始在企业内部实践一种管理模式——敏捷,2017年,这种实践开始井喷式爆发。

简单说,敏捷开发就是把一个大项目分为多个相互联系,但也可独立运行的小项目,并分别完成。


现实的情况是,人力资源部的资源和精力都是有限的,不可能面面俱到,而只能选择重点突破。企业里的问题众多,但大多问题都是现象而不是本质,只有找到症结才可以“一针捅破天”。


互联网时代用户需求呈现长尾分布且快速变化,这就需要个性品。说形象点,以前打的是固定靶,这就好比在打飞靶。


HR们需要的是敏捷的计划,即按照每年一次,每年都有具体的主题(如劳动生产率最大化),而为了支撑主题的达成,则要求最能产生影响的模块在短期内提供最有效的交付。


使用“人力资源战略地图”,即以人力资源效能为最终目的,来依次设置在队伍(数量、质量、结构等)和职能(选、用、育、留等)两个层面的年度计划。这种方式带来的变化是巨大的:各个功能模块都必须给出最直接的交付来支撑总目标,“磨洋工”的HR们无处藏身了。



趋势四

作战搭档协同化,

后台职能联盟初见端倪


从20世纪90年代戴维·尤里奇提出HR团队的三支柱模型开始,HRBP深入业务就成为了人力资源管理释放影响的有效方式。

但是对于财务、战略、业务知识的缺乏,导致HR们陷在专业的迷宫里,无法给出直接的业务影响。这种僵局几乎进入了恶性循环——HR们越是被质疑,就越想做几个所谓的专业模型来傍身,但越是满口专业模型,就越脱离了生意和业务的需要。


其实,HR们要实现和业务部门的纵向协同,首先可能要做到的是和财务、战略等后台职能部门的协同。这些部门要放下自己专业的微观视角,从“激励”与“赋能”两个宏观视角出发,用联盟的形式去推进一线部门和企业整体的经营业绩成长。既需要企业提供一个利益共同体的激励机制,也需要企业提供一套彼此能沟通的方法论。


在这个方面,海尔是走出标杆实践的第一家企业。他们用财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出BP(业务伙伴),组成了一个叫作“三自(意为自创业、自组织、自驱动)”的中台部门,一起协同实现对于前台的影响。他们还具备企业层面配置的各种使能器,如:


业务部门的商业计划书模板——宙斯模型,又如核算战略损益的模板——顾客价值表和共赢增值表;

兑现考核的模板——二维点阵……


所以,当海尔运用人单合一的机制,将“三自”的利益强制绑定在前台小微的身上时,他们对于业务形成了实实在在的“教练式影响”。或者说,决策仍然是由前台小微自己来决定的,只不过他们身边多了一个无所不能的高参,有人帮你分析报表,有人帮你制定市场策略,有人帮你优化团队管理,有人帮你抓取数据……而且,这些解决方案之间都是有机协同的。


事实上,也不是没有企业注意到后台职能部门与前台业务存在两层皮现象,万科就曾经采用后台强制跟投项目的模式,这是很好的尝试。


未来,企业在整合这个后台职能部门的联盟上,可能需要花费更多的时间和精力。


趋势五

管控方式效能化,

生意思维驱动资源配置


前面说过,HR们的脚下,似乎只有刹车,没有油门,他们天然就是一个“管理部门”而非“经营部门”。

在互联网时代,一线业务部门为了适应市场的频繁变化和细分需求,可能需要更多的资源和更大的授权,此时的人力资源部门就面临尴尬——究竟“管”还是“放”?


事实上,业务部门在想象一种理想的后台职能部门——提供无限丰沛的资源,最好要一个人给十个人,要一万元给一百万元;提供无限的授权,平时不要骚扰自己;提供无限的兜底,出了问题帮自己开脱…


与此同时,后台职能部门也在想象一种理想的业务部门——又灵活又听话。灵活在于能够根据市场的变动快速行动,做出业绩;听话在于永远遵守自己制定的游戏规则。


上述两种想象都是荒谬的。其实,这正是传统金字塔式组织结构中的顽疾——一管就死,一放就乱。HR们自然是“上手段,做管控”,但结果就是遭遇到了一线业务部门的无限抱怨。


于是,财务和人力成了企业内部评价最低的两个部门。都说他们把持枪支弹药,但不往前线输送,敌人在的时候我军两手空空,敌人走的时候弹药又送来了,让人哭笑不得。偏偏这时老板还雪上加霜、伤口撒盐——我叫你们管,没叫你们这样管,把我的业绩都给管没了!


2017年9月,任正非就曾在华为伦敦的财务风险控制中心提醒到:“金融合规的目标是多产粮食,而不是影响或阻碍粮食的生产。”这哪里是要踩油门推动经营的节奏?难道HR们就连刹车也踩不好?


HR们的尴尬在于,在业务部门需要的灵活性和自己需要的合规性之间纠结,原本以为维护了老板的利益,结果却因为阻碍业务被老板们怒斥。本来想想是不是可以把资源放下去,发现这也是伪命题——一线部门永远欲壑难填。道理很简单,用的资源不是自己家的,经济学上的“公地悲剧”如约而至。


其实,这个难题也并非无解。想象一下,如果一线业务部门找后台职能部门要资源,职能部门会怎么说?一般会说“不给,凭什么给?”再想象一下,如果一线业务部门找老板要资源,老板会怎么说?一般会说“好呀,你能给我带来什么回报?”前者是管控思维,后者是生意思维。


所以,HR们根本不应该与业务部门核编制、核人工成本预算,而应该与他们核投产比,即核算人力资源效能。只有这样才能从零和博弈走向正和博弈,这就是一直倡导人力资源效能的管理方式,抓效能,而不控资源。


企业都将“一管就死,一放就乱”的问题摆上台面。显然,在面临复杂市场时,这个问题迅速暴露出来。HR需要做的更多是基于效能的“激励”而非基于资源预算的“管控”。


趋势六

支持方式赋能化,数据后台搭建成型


当HR与一线业务部门的连接方式由“管控”转为“激励”,一线部门就有了做业务的更大动力,此时,检验的方式异常简单——能不能推动业务?


HR不仅需要具备相关领域的专业知识,还需要具备对于生意和业务的洞察力。


有意思的是,在如何激活研发部门,如何激活后台职能部门,如何有效展店……HR们解决方式却基本上都掉入了自己的“套路”里,不仅没有解决问题,还浪费了更多的管理成本。典型的例子是,一旦某个领域出现问题,要么是“上指标、做考核”,出台复杂而无法落地的制度,要么是“一刀切”,直接下禁令,要么是自己“撸袖子”,把管理对象的事情变成了自己的事情……


要实现对于一线业务部门的赋能,HR们应该建立强大的数据后台,基于数据和算法来为一线业务部门赋能。这种后台的支撑下,HRBP只是一个执行终端,运用的都是一套体系。我们又回到数据化人力资源管理,事实上,这是绕不过去的一个难关。


当前,在数据和算法两个方面,HR都有大量工作要做。在数据方面,有两类数据急待补充:一方面是员工数据。当前,我们看到的“人”都是表面上的一些任职资格基础条件。另一方面是工作流数据。现状是,大量企业的HER系统都是独立于工作流系统之外的,是一个员工数据形成的“数据孤岛”。


“激励资源”和“培养资源”也应该被数据化,用以推动“人-工作”这条主线的高效匹配,让人有意愿干,让人有能力干。说到底,在“赋能”和“激励”两个方面,都需要数据的支撑。


趋势七

工作内容OD化,超级HR浮出水平


在激烈的竞争环境中,CEO压力太大,彻底失去耐心,无效的工作内容都被“除冗”。行政式人力资源部越来越失去生存空间,人力资源部开始走向“OD化(organizationdevelopment)”。


接触的OD中,表现卓越的都是“杂家”——懂财务、懂生意、懂业务、懂人力、懂数据……他们更关心自己是不是做了推动经营的事。


正是由于这种趋势,行业内会出现OD和普通HR的天然鸿沟,OD们被冠以超级HR的名头,价格被越炒越贵。


从2016年至2017年的时间内,接触到3例用千万年薪来聘任HR的案例,最高的一个职位给了CHO,最低的一个职位给了HRD。一个并非决策层的HRD居然会花费1000万年薪?这可是相当于不少公司一年的纯利呀!市场不可谓不疯狂。


未来,人力资源管理领域将是OD的时代,那些敢于不断颠覆自己,往自己身上加载更多“技能包”的HR才会迎来这个光明的未来。



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2018年的第一天,我跑在洛杉矶清晨的朝阳下,加州充足的日晒似乎让我能够心明眼亮,去洞察一个伟大行业的未来。遥望近在咫尺的洛基山脉,我不仅在想,如果有人登上山顶,是不是更能够洞察这个城市的大美?


HR们幸运地生在了一个“超白金时代”,有机会成为推动经营最重要的发动机。这种机遇的背后,是互联网时代商业逻辑迭代引发的一次颠覆,那就是企业的组织模式必然转向“平台型组织”。这是个无人区,是勇敢者的地盘,唯有看懂趋势,才能艰难前行。


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