PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划， PBC是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。
三个部分的来源分别是：
1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。
PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：
参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；
参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；
与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；
参阅自己的岗位职责说明书；
向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。
2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。
此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。
3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。
与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：
PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战略的达成；
PBC整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；
PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性；
PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；
PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。
赏 善 | PBC绩效管理 ≠ KPI绩效考核 | 罚 恶 |
完整的系统 |
| 系统的一部分 |
注重过程的管理 | 阶段性的总结 |
具有前瞻性 | 回顾阶段性成果 |
有完善的计划、监督和 控制的方法 | 提取绩效信息的一个手段 |
注重能力培养 | 只注重结果 |
建立管理者与员工之间的 绩效合作伙伴关系 | 使管理者与员工站到对立面 |
PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺——进行绩效辅导——实施绩效评估——绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的PBC绩效管理循环。它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大区别。
下图就是PBC表格，其中核心是业绩目标包括KPI，也就是结果，还包括实施KPI的关键工作任务与计划。
关键任务来源于KPI中的目标，即是保障目标达成，需要做哪些关键工作任务，以确保其目标的达成。
PBC的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点评估业绩目标达成情况）和年度评估（业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估）。评估建立在权重后分数高低排序的基础上，分为五级：
A+：非常出色的顶级贡献者
A：出色的高于平均值的贡献者
B：胜任的扎实的贡献者
C：需要改进提高的较低的贡献者
D：令人不满意的个人
部门内部绩效评估的五个等级所占人数的比例，由负责部门强制发布。PBC等级中，员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩，最终展现出来的是部门的绩效等级。这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。本组织内部优秀的绩效等级比例相对高，则组织绩效好（如下图）；如果本组织绩效差，那本组织内部优秀的绩效等级比例相对低，绩效等级差的比例相对高。
绩效结果出来后，促进绩效不断改进的一环，也就是绩效改进计划（如下图）：
PBC年度绩效评估结果的应用有四种：
1、作为“我”晋升/淘汰的依据之一（绩效评估结果只是岗位晋升的必要条件或门槛值，除此之外，还要考虑组织发展需要、个人能力评估、荣誉积分等因素才能决定是否晋升）；
2、作为“我”未来发展的指导，按照评估结果的A+、A、B、C、D五个等级，给予保证激励、多方向快速提升、计划提拔并特殊指导、纳入员工培养计划、保留原位、辅导提高、制定绩效改善计划、给予警告、考虑退出等不同员工待遇。
3、作为“我”量身定制培训计划的依据：老板会帮助“我”明确自身的强弱项，从而制定来年的个人培训发展计划；
4、个人季度和年度PBC将作为“我”绩效奖金发放、工资调整等的依据。
其实PBC是一个综合的管理体系，它上接战略，向下分解至结果指标KPI，将关键任务与KPI关系进行明确，形成年度管理目标与个人发展目标。同时强化组织绩效与个人绩效的关联度，和绩效结果在人力资源方面的应用。
讲PBC应用之前，我们还得对IBM战略规划工具BLM作个初步了解。BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。
BLM模型（Business Leadership Model），中文名称叫做业务领导力模型，也译为业务领先模型。在咨询行业，IBM的BLM模型，可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等几个方面，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
下面结合案例背景来进行介绍，以A企业为例
A企业是连锁酒店行业某细分市场标杆企业，商业模式先进，目前在市场综合排名第一。2008年引入A轮以来，企业快速发展，截止2013年，在营分店200家，销售额接近20亿。2013年初以来，市场出现变化，国际联号酒店与国内其他酒店也纷纷看中此细分领域市场，竞相抢滩。集团决策层根据外部形势与国家政策支持，制定出五年内完成“百城千店”，十年内完成“千城万店”的战略目标。
公司中长期战略目标制定出来了，按照目前公司内部的战略执行系统是无法达成的。该进行如何变革来满足公司“百城千店，千城万店”的战略？
在这种背景下，为支撑公司战略发展的需要，急需要进行变革。首当其冲的就是战略规划与战略执行体系需要变革。在此期间公司咨询与评审了许多咨询公司及其解决方案，最后评估决定引入PBC绩效管理体系。
第1步骤、战略规划。在实施PBC前，先要进行战略规划，战略地图是个不错的工具——
第2步骤、形成指标库。通过战略地图找到每个战略主题，形成战略指标库：
第3步骤、细化指标与关键任务。
第4步骤：各中心承接战略关键任务，细化形成关键任务项目卡片；
第5步骤：从各中心组织绩效指标库提取KPI及关键任务，形成年度PBC。
第6步骤，制定详细行动计划，如下图：
以上几张图是A企业从运用年度战略规划到形成组织KPI与关键任务的逻辑过程。
所以，每年九月末企业高层管理团队要先进行头脑风暴，结合今年的年度战略目标讨论预计达成的情况，尝试确定五年中期战略，明确明年应该做的工作。接下来通过战略地图将头脑风暴形成的内容进行逻辑理清，摒弃不合适的下一年年度战略或者经营管理目标。再根据战略地图中的每个战略主题，提取核心KPI指标与目标，再研讨明年通过什么关键任务来保障KPI目标的达成，将这些公司的战略KPI与关键任务进一步落到各一级单位。
各一级单位根据需要承接的战略指标，再完善流程绩效与其他核心绩效，形成年度PBC协议书。再通过分解矩阵表，按照横向到边、纵向到底的原则，分解至各级员工。从而通过PBC协调了公司中长期战略目标、年度经营战略目标、各级组织绩效与个人绩效。
同时，这一管理体系还有个比其他绩效管理体系好的东西，也就是除了绩效管理，它是一个很好的战略执行体系。很多公司制定了战略，却不知道如何去确保战略的执行，那么就可以采用这一管理体系。
PBC管理体系里除了KPI，关键任务很重要，特别是在季度、月度、周及日，关键任务至关重要，这个涉及到过程管理，用以确保最终结果的达成。
在实践中，A企业专门设立一个战略执行部，是负责跟进年、季、月、周关键任务的管理，重要的关键任务通过公司立项的方式，进行专项跟进与资源协调。同时企业的周例会核心就是展现KPI，特别是重要关键任务的达成情况，通过红黄绿灯系统直观的展现。会议重点就是要解决红灯的关闭情况。
经过企业实践，个人认为推动PBC比较有效的一些策略有：
1．借力打力。引入外部专业咨询机构与专家。特别是在引进项目前期过程中非常重要，中国大部分人相信权威，而且也可以保障一开始就是科学的与系统的。
2．影响企业董事长或者总裁，让其系统的了解PBC及其作用。 PBC是战略执行工具，它的引入与建立一定是自上而下的，因为其涉及战略规划与执行。要让决策者知道它是什么东西？可以解决什么问题？会出现什么问题？
3．建立领导组织。成立公司PBC领导小组。这点也是非常重要的，它可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立，如果一个决策是组织制定的就能很好的避免这一问题出现。
4．集中培训。统一理念与认识，让管理层在同一频道上进行沟通。实施PBC的实践中，一些高层管理者对战略地图等是没有什么概念的，甚至有人讲出外行话来，比如为什么不将运营放在战略地图的最上面等等。
通过权威老师、专家的统一培训，大家对一些基本概念与体系，会有一个统一的认识，从而解决因为沟通理解不一致而导致推动的困难。统一培训，沟通效果最佳且效率最高。外部专家培训完后，公司还需要将培训知识内化，进行各层级的培训，让大家都有认识。
5．试点推广。先在总部、总监级以上管理层推广，再逐步推广区域、分店以及中基层岗位。试点可以减少全部推广的压力，通过部分推广，总结经验，优化调试，逐步推广，成功的概率更高，实施的更稳固。
6．宣传推广。让绩效优秀的干部现身说法，在内刊及各种渠道上进行宣传。这也非常重要，就是将通过这个体系实施而涌现的一些感人事迹、绩效卓越的员工，通过企业文化约稿与采访，在微信群与各种渠道进行宣传，真实亲切，宣传效果非常好，真正能营造出主流的上进的氛围。
7．制定项目推动实施计划。凡事预则立。先谋而后动，就是规划如何去实施，也可以让最高决策者知道要进行哪些步骤，以及取得什么效果，而不会造成信息的不对称。
（A企业在推动PBC时制定的实施计划表）
从目前A企业的实践来看，PBC系统运行效果不错。虽然不够完善，但三年里，A企业结合使用中的问题与公司的实际情况（价值观、发展阶段、员工特点等）做了不少优化。主要成果：
1．截止今天共有在营分店400家，筹备店500家。
2．营业收入近40亿元。
3．从单一品牌到多品牌战略。
4．变革前年度目标达成率为30%，变革后年度战略目标达成率达到80%以上。
从最终结果来看，这套战略执行系统保障了公司发展最快三年的需要。从规模、业绩、内部管控等方面，有效支撑了战略目标的实现。
第一，任何管理工具都有使用边界，要与其他管理工具结合起来使用。管理比的是综合实力，不是单一的管理工具或者职能强就可以强的，比如战略规划能力、干部的能力、预算管理能力等等。综合能力的提升靠系统化的培训做保障。
第二，变革的U型理论。任何变革前，大家的期望值都很高。但由于它是新生的，会与原来的习惯不太相同，所以一开始大家肯定有一个适应过程。这个时期非常重要，如果因为实施过程不适就否定这个系统，就会前功尽弃。
所以U型理论告诉我们，要坚持推动，随着磨合、习惯与适应，这个系统的效果就会发挥出来，就会越用越好。
第三，构建绩效管理体系，上接战略规划体系，下接战略执行体系。绩效管理系统不与战略规划系统相连，如果仅仅是个人的评价工具，它的作用有限。结果管理与过程管理一定要相结合，这样才能形成一个完整的体系，可控、明晰、有逻辑。过程管理的红黄绿灯预警机制就是很好的过程管理工具，它提升了结果的可控性，并与日常工作相结合。
最后，任何管理工具需要结合企业的实际情况不断优化，这样才能适合企业的发展，能更快更好的生根发芽。比如A企业在PBC实施过程中，引入了红黄灯管理机制，以内部客户为导向的周边绩效，针对人数少部门的插排法。PBC中的强制分布比例也不是一成不变的，要根据公司的发展阶段与员工的实际情况来调整。
2007年，稻盛和夫创办的盛和塾开始在中国运营，从2009年开始，稻盛和夫先后10次亲临中国参加《稻盛和夫经营哲学报告会》。在这10年里，稻盛和夫在实践中总结提炼的阿米巴经营模式风靡中国并开始影响台湾、新加坡、马来西亚等地区。
在这10年里，虽然稻盛和夫的名字如雷贯耳，但其阿米巴经营和单位时间核算制一直颇为神秘，真正了解其精髓的少之又少。
不同于学者、教授总结的管理模式，阿米巴经营是身为企业家的稻盛和夫在实践中总结出的实践方法论，历经近60年和多家公司实践，历久弥新，其精髓在于通过划小核算单元（构建赛马平台）和独立核算（实现管理数字化），做到“激活组织，激励人心”， “算清账，分好钱”，其独创的阿米巴核算“单位时间核算制”更是被国内外众多高校和专家学者视为管理会计在商业上的最佳实践。
随着中国经济的发展，尤其是互联网带来的巨大改变，中国企业在管理创新上也有了卓有成效的实践：华为“班长的战争”、韩都衣舍“小组制”、海尔“人单合一”、腾讯“内部市场化”、万科、碧桂园和永辉超市的“合伙人制”……中国企业的管理创新在某些方面已经有了领跑的趋势，阿米巴模式在中国也有了不一样的创新和实践。
1.阿米巴模式在中国有什么创新实践？
2.如何通过核算体系实现管理数字化？
3.单位时间核算制到底是什么？
4.如何解决内部定价难题？
5.如何“化阿米巴为激励平台”打造“阿米巴多层级合伙人制”？
2018年5月26-27日
上海国家会计学院
我们邀请阿米巴模式的实践者、研究者与您共同分享阿米巴模式的创新实践和研究成果。
从中国企业的探索实践看阿米巴模式的创新与发展：小组制、铁三角、特战队
讲清阿米巴核算“单位时间核算制”与财务会计、管理会计的异同及实践融合
讲清阿米巴核算“单位时间核算制”的内涵（①为什么不区分固定费、变动费？②为什么统计时间？③为什么不统计人工费？④阿米巴的追求“单位时间附加值”是什么？）
阿米巴模式的本土化创新：内部交易定价的“边际贡献三分法”与“岗位价值评价法”
阿米巴模式的本土化创新：化阿米巴为激励平台，打造阿米巴多层级合伙人制
日期 | 时间 | 主题 | 嘉宾 |
26日 | 9：00-9：15 | 主办方致辞：阿米巴模式创新实践亮点 |
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9：15-10：20 | 小组制——激活个体的组织创新模式 | 胡近东 韩都衣舍合伙人 |
10：20-10：40 | 茶歇 |
10：40-12：00 | 小组制——激活个体的组织创新模式 |
12：00-13：30 | 午餐 |
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13：30-14：50 | 源自央企实践的阿米巴模式创新 | 范松林 国家会计学院阿米巴研究中心硕导 |
14：50-15：10 | 茶歇 |
15：10-16：30 | 内部交易定价与业绩分析的探索与实践 |
27日 | 9：00-10：20 | 阿米巴模式的原理与逻辑 | 神秘大咖 稻盛和夫嫡系讲师 |
10：20-10：40 | 茶歇 |
9：00-12：00 | 深度解析阿米巴核算“单位时间核算制” |
12：00-13：30 | 午餐 |
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13：30-14：50 | 如何“化阿米巴为激励平台” | 郑波 洋河、良品铺子股权顾问 |
14：50-15：10 | 茶歇 |
15：10-16：30 | 阿米巴多层级合伙人制的打造 |
胡近东韩都衣舍集团合伙人、副总经理
韩都衣舍创立于2008年，是目前中国最大的互联网品牌生态运营集团，现运营有50多个品牌，其独具特色的“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，是阿米巴模式中国化的经典实践，该套运营管理模式，在最小的业务单元上，实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营。目前，韩都衣舍共有约300个产品小组，一年可设计出3万爆款产品，它们是公司的发动机，独立核算，独立经营，支撑起市值60亿的韩都衣舍。韩都衣舍的小组制被清华大学、长江商学院、中欧国际工商学院以及哈佛商学院作为MBA和EMBA的教学案例收录。
、副总经理，韩都衣舍智汇蓝海互联网孵化基地董事长，。
范松林国家会计学院阿米巴研究中心
范博士是国内少数兼具理论研究和创新实践的管理会计与高级管理专家。
学术研究上，范博士现为上海国家会计学院阿米巴研究中心研究员，正高级会计师，同时兼任财政部管理会计咨询专家，上海财经大学、上海大学、上海国家会计学院硕士生导师。
实践上，范博士曾担任大型央企副总经理、财务总监（可自行搜索），推动阿米巴经营模式在企业的落地实践，在阿米巴模式的助力下，公司利润比实施前有大幅增长，因实践成就突出，获得、中国管理会计最佳实践奖、中国管理会计创新实践奖等一系列重要大奖。
在阿米巴模式的推行落地中，范博士所在企业创造性的解决了内部定价难题，提出“边际贡献三分定价法”；在实际运用中，又把阿米巴核算“单位时间核算制”与标准成本法、管理会计深度融合，获得业内众多管理会计专家的认可和好评。范博士所在国家会计学院阿米巴研究中心是京瓷公司支持下的国内阿米巴研究的权威学术机构。
郑波洋河、良品铺子股权顾问
郑波老师有10余年管理实战及咨询经验。郑老师奉行为企业提供思想、方案、执行“三位一体”的闭环咨询服务，曾为洋河股份、王力门业、大东吴集团、胜利油田、皖北医院、金吉列留学、河北港口集团、本钢集团、良品铺子等100余家企业提供过股权及合伙人制相关管理咨询服务，发表《阿米巴经营之我见》《股权的力量：走向寡头的战略选择》等文章，是企业股权激励、合伙人制方面的实战派专家。郑老师曾创造2016年13人团队完成5800多万咨询收费的辉煌业绩。
标杆实践+学术大咖+本土化创新，有史以来最权威的阿米巴经营模式实践峰会
