砺石导语：迈克尔·波特是当今全球战略管理的第一权威，也是商业界公认的"竞争战略之父"。他认为，运营效益和战略定位是企业取得卓越绩效的两个关键因素，运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力；战略定位，就是要做到差异化。 |
文|迈克尔·波特 编辑|付迎爽
——核心观点——
1.战略定位核心准则：战略定位是通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力, 它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。战略定位基于三大核心准则： 1.通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。 2.战略需要在竞争时做出取舍。3. 战略意味着要在所有运营活动之间创造一种“配称”。
2.什么是战略：所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项运营活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，那么战略也将失去独特性和可持续性。
3.“取舍”使得战略定位更加健全：要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，就必须进行“取舍”。不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要走的路线，这就是“取舍”。“取舍”将使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。
——全文——
战略定位核心准则
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略定位是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，效率更高。企业可以因运营效益获得巨大优势，正如日本企业在1970年代到1980年代经历的辉煌成功那样，它们通过全面质量管理与持续改进等管理手段做到了这一点。但是，从竞争力的角度来看，只依赖运营效益的问题在于，运营效益的最佳实践太容易被模仿。而战略定位则是通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力, 这意味着它采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力。战略定位，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。战略定位基于三大核心准则：
1.通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。战略定位有三个独特来源，它们之间并非彼此排斥，而是经常存在交集。
• 基于品类的定位——即基于产品或服务多样性的选择，服务于庞大顾客群的一小部分需求。当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最佳产品和服务时，这一定位才能创造经济价值。比如，捷飞络公司专营汽车润滑油，而不提供汽车修理和维护服务。它的价值链来自提供更快捷、更便宜的产品和服务，因此许多顾客分只从业务专一的捷飞络购买润滑油，其他服务仍然去捷飞络的竞争对手那里购买。
• 基于需求的定位——即基于某个特殊客户群体，为其多项需求提供一整套量身定做的运营活动，以最好地满足客户的需求。比如，有些群体比其他群体对价格更敏感，他们需要不同的产品特性、大量的信息，以及特定的支持与服务。宜家的顾客就是这类顾客的典型。宜家力求满足其目标客户在家具方面的全部需求，而不是其中的一部分需求。
• 基于接触途径的定位——即根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这群客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，或者也可以取决于其他一些因素——任何需要一套独特做法才能最好地接触客户的因素。
2.战略需要在竞争时做出取舍——选择不做哪些事。
选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效；除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
有些竞争行为是不相容的，因此，在某个领域实现收入只能以另一个领域的损失为前提。比如，露得清的一款香皂定位为医学产品而不是个人清洁产品。为此，公司放弃了芳香类产品的巨大销售额，也牺牲了制造效率。但是它在最初的定位中所做的一整套取舍，成功地将模仿者挡在了门外。取舍的原因通常包括三个方面。
• 形象和声誉上的冲突。如宝洁公司的象牙香皂，其定位是基础性的、廉价的日用香皂，它就很难重塑自己的形象，与露得清高附加值的药物性香皂匹敌。在主流产业，打造一个新的产品形象通常要花费数千万甚至上亿美元，而这能构成让仿制者难以跨域的竞争门槛。
• 取舍来自企业本身的运营活动，这点更为重要。不同定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、设备、员工行为、人员技能与不同的管理体系。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。
• 取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏一个清晰的决策框架，从而可能陷入混乱。
3. 战略意味着要在所有运营活动之间创造一种“配称”。
配称让企业所有活动彼此互动并互相加强。配称会同时带来竞争优势和可持续性：由于企业的运营活动之间彼此强化，竞争对手就很难模仿。比如，美国大陆航空曾试图效仿西南航空的一些活动，而不是其一整套紧密联结的内在系统，结果就是灾难性的。有效的“配称”能够让公司在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密联接，将模仿者挡在门外。配称有三种类型，但彼此间并不相互排斥。
• 第一层面的配称是指每项运营活动（或各业务部门）与公司整体战略之间的简单一致性。
• 第二层面的配称，是指各项运营活动的相互加强。比如，露得清瞄准的一些高档酒店给予露得清一项特权，即允许它使用产品的原包装（而其他香皂都是印酒店的名字）。一旦顾客在豪华酒店用过露得清香皂，他们很可能去药店购买或者向自己的医生咨询。于是，露得清得以降低了整体的营销成本。
• 第三层面的配称，超越了各项活动的彼此强化，被称之为“投入最优化”。如休闲服装零售商Gap认为，确保店内产品的可获得性是其战略中至关重要的因素。Gap既通过店内库存，也从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动进行了优化，它几乎每天都从三家仓库选择一些基本款的服装来进行补货，这样可以让店内库存最小化。
企业所有活动之间的战略配称是获得竞争优势，以及让竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术、或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。这可以用一道简单的算式来解释。由于你的任何一项运营活动被对手成功模仿的概率都小于1，那么整个运营系统被模仿的概率必然会小得多，即0.9x0.9=0.81； 0.9x0.9x0.9x0.9=0.66……以此类推。因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。
什么是战略
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项运营活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，那么战略也将失去独特性和可持续性。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的种种手段往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。企业在应用增长手段时，应该关注于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
“取舍”使得战略定位更加健全
要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，我们就必须进行“取舍”。
当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向是否与竞争者不同，因为，如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿、跟进。
“戴尔”是一个很典型的例子，它在市场动向的把握上非常敏锐。在个人电脑流行的早期，消费者需要很多技术支援，也需要许多销售上的协助。但是，随着电脑越来越普及，前面所说的技术上的支援和销售上的协助就显得不再重要了。
此时，“戴尔”审时度势，决定直接通过网络下单，向大公司争取生意，以此种方式成功地开创了电脑直销市场。其竞争者“康柏”也曾经有过清晰的战略，但是，后来它在看到“戴尔”的成功后也跟着加入了直销市场，结果，自己原有的组织不光做不到“戴尔”那样的成功，反而还得罪了原来的经销商，可谓“赔了夫人又折兵”。至于另一家电脑公司“迪吉多”，则试图要提供所有的服务，结果也遭到了失败。这些都是战略上的失败，或许，你会认为，他们的失败之处可能在于营运。但是，实际上，它们的失误不在于细节，真正的问题是：它们缺乏特色！相对于IBM这样的巨人而言，它们都太“渺小”，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上却很有组织和效率。
还以“戴尔”为例，“戴尔”的直销本来一直做得不错，但是，它后来出了一记“昏招”——决定做零售，幸好它抽身很快(但还是亏损了不少)，公司才得以保存下来。经历了这个教训之后，“戴尔”现在专注于“直销”。再反观“康柏”，当年“康柏”模仿“戴尔”来做直销，但结果如何呢？大家都知道，它最终以惨败而告终，为什么？第一个原因是，它的制造结构都还没有完全符合直销的模式，自然效果不彰；再者，“康柏”自己来做直销，其经销商心理当然不会舒服，自然也不会有好的销售结果。
不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要走的路线，这就是“取舍”。“取舍”将使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。“康柏”想要模仿“戴尔”，却既把自己的战略搞砸了，也把客户给得罪了。
那么，究竟该如何做“取舍”呢？
取舍有几种不同的形式：无可取代的特色；最佳价值链的差异性；形象冲突；品牌名声；内部控制的设限。“康柏”所遭遇的问题是，它想要做的太多，而无法一一让本身的员工朝着一致的方向前进，这就是他们无法清晰地进行定位的原因了。因此，你不仅要设限、设定目标、修改你的竞争方向，在下定决心之前，你还要了解你所做的取舍。
取舍，即是确定你所不要做的事情。做决策的考验之一即是澄清：“什么是你不想做的事？”你可以在30秒内问2、3个问题，就可以弄清楚该如何决策。首先，你先要问自己一个客观的问题：你的独特定位在哪里？然后再问：你在哪个部门服务？”、“你从不打电话给哪个客户？”、“你不提供什么服务？”接下来，答案就揭晓了。
战略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉可能会告诉你：“设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。”然而，我们却不断发觉，这并非事实。设限，是为了让你的企业得以壮大。当你设限之后，才有真正的优势、主控权，“有设限才有成长”，“有所为才有所不为”，这是很辨证的法则。失败的典型例子都是基于这样一个观点：放宽限制才能获得成长。
自20世纪90年代末以来，日本经济陷入了持久的萎靡状态，很多企业到目前为止尚未走出困境。这种状况不是一天造成的，很多日本企业没有认识到自己正处于“战略困境”中。日本公司在70、80年代以实际营运优势成功崛起，他们在模仿西方产品方面很在行，并且创造了许多生产管理方面的优势。“模仿”战略在一段时间内非常有效并非常符合日本的企业文化，模仿一度是它们得以成功的重要因素。然而，在市场成长缓慢的今天，日本企业普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得它们深陷困境。面对这样的挑战，可很多日本企业在检讨自己过去的战略定位，并力图扭转乾坤。迹象显示，许多日本企业正在做实质性的调整。
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