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项目管理作为一种具有普遍科学规律的理论模式，已被科研类企业广泛接受并应用。柔性组织、矩阵制、项目经理等词汇也不再新鲜。在理想的状态下，我们可以根据项目的特点，从各相关部门选择合适的人员组成项目组，并在规定时间内，按节点完成项目计划。然而，随着产品生命周期的缩短，客户端定制化需求的增多，这种纯粹的单项目管理已经无法适应企业现实，取而代之的是对资金、人力资源、设备资源存在争夺关系或资源过载问题的多项目管理模式。因此，如何更有效地开展多项目管理，才是目前大多数科研型企业在产品研发生产中面临的主要痛点。
首先，在面临多项目管理的需求时，应从企业级战略发展角度对多个项目进行统一规划和组合管理。这要求企业必须明确其战略目标，让员工清楚认识到，某个项目对于组织战略目标的作用及重要程度，并在企业内部形成“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，切忌陷入为项目而做项目的误区。
其次，在组织设置上必须做调整。传统的直线职能制沟通成本过高，而矩阵制又容易陷入“多头领导”的困境，因此在明确战略目标的前提下，可在常规的矩阵制组织架构中加入项目经理办公室（可由企业运营管理部承担此职能），主要负责对项目管理过程中项目部门和职能部门、各项目部门间冲突的协调，对资源进行合理的调度，同时负责对职能部门和项目部门人员的监督和评估等工作，使多项目管理工作更有成效。
再者，在制定项目计划时，需要梳理各项目的关键路径，明确各项目的资源约束情况。项目之间的资源除了冲突关系外，还可能存在着一定的共享关系。对于资源冲突关系的项目，需要确定优先分配权，决定资源的安排顺序。而对于资源共享关系的项目，则可以并行方式进行开展，
最后，也是最关键的一点，那就是项目头人的选择。与单项目管理相对，多项目管理对项目负责人的组织、领导、沟通、协调等方面能力将提出更高的要求，而科研企业人员重技术轻管理的现象却是普遍存在，这就要求企业在日常培训、人才培养和梯队建设上应投入更多精力。
——和君集团运营教练研究中心 王澈
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