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科研型企业如何开展多项目管理 | 和君每日观察

和君咨询 2020-02-13 16:53:10

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项目管理作为一种具有普遍科学规律的理论模式,已被科研类企业广泛接受并应用。柔性组织、矩阵制、项目经理等词汇也不再新鲜。在理想的状态下,我们可以根据项目的特点,从各相关部门选择合适的人员组成项目组,并在规定时间内,按节点完成项目计划。然而,随着产品生命周期的缩短,客户端定制化需求的增多,这种纯粹的单项目管理已经无法适应企业现实,取而代之的是对资金、人力资源、设备资源存在争夺关系或资源过载问题的多项目管理模式。因此,如何更有效地开展多项目管理,才是目前大多数科研型企业在产品研发生产中面临的主要痛点。


首先,在面临多项目管理的需求时,应从企业级战略发展角度对多个项目进行统一规划和组合管理。这要求企业必须明确其战略目标,让员工清楚认识到,某个项目对于组织战略目标的作用及重要程度,并在企业内部形成“以客户为中心,以市场为导向”的经营理念,切忌陷入为项目而做项目的误区。


其次,在组织设置上必须做调整。传统的直线职能制沟通成本过高,而矩阵制又容易陷入“多头领导”的困境,因此在明确战略目标的前提下,可在常规的矩阵制组织架构中加入项目经理办公室(可由企业运营管理部承担此职能),主要负责对项目管理过程中项目部门和职能部门、各项目部门间冲突的协调,对资源进行合理的调度,同时负责对职能部门和项目部门人员的监督和评估等工作,使多项目管理工作更有成效。


再者,在制定项目计划时,需要梳理各项目的关键路径,明确各项目的资源约束情况。项目之间的资源除了冲突关系外,还可能存在着一定的共享关系。对于资源冲突关系的项目,需要确定优先分配权,决定资源的安排顺序。而对于资源共享关系的项目,则可以并行方式进行开展,


最后,也是最关键的一点,那就是项目头人的选择。与单项目管理相对,多项目管理对项目负责人的组织、领导、沟通、协调等方面能力将提出更高的要求,而科研企业人员重技术轻管理的现象却是普遍存在,这就要求企业在日常培训、人才培养和梯队建设上应投入更多精力。


——和君集团运营教练研究中心  王澈



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