大沃商学院 | 做好产品必须掌握的4个核心要素(二)

案例一：产品赋能流量

分类信息业务其实是一个流量生意，和卖商品是不一样的。商品买得越多，价格越低。而流量却是采购的越多，价格成本越高。

现在1、2、3线城市的流量红利不在了，成本变得非常高昂。我们的目标就是如何从4、5线的城市去获得相对低廉的流量，并且去跟1、2、3线的服务建立连接。

产品团队从整个市场现有的4、5线城市的现有流量占比出发，发现很多流量维护在地方站长手上，这些地方站长很多转化成了微信公众号的公众号主，但是他们缺少变现能力，缺少跟其他区域的连接。

所以我们做了一个商城的架构。最上层是获客的能力，包括线上、线下、以及人拉人等用户之间的营销方式。中层有针对用户端的前台，有针对微博和微信的站长的管理后台。底层复用了百姓网本身业务的基础设施。

从这个角度来说，产品经理其实做了一款saas工具（基于互联网提供软件服务），用工具连接了4、5线城市的站长的流量，最终把它汇聚成1、2、3线城市的商户可以用的流量。工具即流量，线上线下协同，这是互联网产品经理可以通过产品力去打造的。

案例二：产品赋能效率

我们希望流量能够向更多有付费能力的用户去倾斜。如果流量都给免费的用户，而那些付费的用户不能获得对应的效果，那他最终一定会用脚投票。所以要建立对流量的管、收、放的能力。

首先，要摸清家底。流量在站内是怎样分布的？现在还有哪些地方有待提升？哪些地方该收缩？最终提升整个的变现能力。

其次，要做好流量分配的管理。这个机制非常关键，决定了我们营收定价是否能够持续。

最后，抓住本质，回归CPT（按时长计费）变现。

许多人认为CPT是过时的付费产品吗，其实不然。因为CPC（按点击收费）并不一定适合所有的变现方式，除非你的流量达到一个让商户足够敏感的程度。

所以在这个判断过程当中，我们选择了重新回归 CPT 产品。在做商业变现的产品的过程当中，会有很多的选择。在现有的流量规模当中，选择一个能够让你变现的方式。

公司在成熟期的时候，并不是做的越多越好，做你最合适的、核心的项目，比做更多的功能更好。

案例三：产品赋能渠道

作为to B业务的产品经理，经常会跟电销或销售打交道，那如何去管理销售呢？

如果建立直销团队的话，管理会非常简单。比如像饿了么，快递员会因为一个差评，一次不够准时，受到非常严厉的惩罚。

但是百姓网的B端渠道是代理商机制，从一两个人的小代理商团队，到一两百人的代理商都有。如何去管理他们？想通过一整套的规则去管理几百个代理商非常难。

作为产品经理，核心要做的事情是什么？就是深入到第一线，去了解他们，了解整个中国的代理商，他们的生存环境到底是什么样子，针对性的给他们对应的产品功能，去满足他们。

我们把整个代理商渠道分成四类，包括非常小的几人代理商。他们核心的诉求就是省钱。作为很小的一个渠道，其实就是能让它活下去、省钱，它就会愿意跟着你的业务往前走。

另外，还有非常大的一些公司，它们开始做了很多精细化的分工，它需要更加多的功能，包括支持它的移动端工作场景，以及让交互变得更加简单。他会频繁的去招很多新人。而新人的上手成本将制约整个系统使用率，以及最终的变现效率。

所以，我们引入了非常轻量的 CTA（call-to-action），以及智能语音AI系统，还有海量的线索系统，去从对应的一个网站上面获取他们最需要的商机，然后帮助代理商做对应的转换。

另外，让交互简单移动化，并提供数据管理系统，帮助管理者去真正的管理他们的基层员工。所以，我们针对CRM（客户关系管理）做了一个hub（多端口的转发器），通过抽象业务模块，让多类型代理商对接变得非常轻薄。

在做后台产品和后台规则的时候，不应该简单地从自身角度去想应该怎么做，而应更多的去结合用户的实际场景。

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