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尚德机构O2O样本:做对抗随机性的宠儿

市场人 2019-04-22 04:45:01

  写在前面:随机性命运

  尚德机构是一家典型的传统培训机构,涉及领域包括自考、会计师和教师资格证等,曾经的模式是线下面授服务。从2003年创办至今,尚德机构在11年里自我革命三次,一步步向互联网靠拢,2014年6月最终决定不再接受任何线下教学课程订单,全部向互联网转型。

  传统企业为什么转型难:第一是思维方式,第二是模式构建,第三是战略部署。尚德从线下面授完全转型互联网过程非常有代表性,我们能够看到尚德有思考有步骤,更重要的是有决心。

  整个采访我们最大感受是,能促成尚德转型这件事,关键人物是公司创始人欧蓬,作为公司的独裁者,每一次都是他预见10年后的命运大胆转型,不断自我颠覆。

  为何大部分传统企业老板难以自我革命,欧蓬和我们聊到了他的“随机性”理论。

  这个世界上有钱人为什么有钱?并不在于这些人的能力,而在于随机性。假如一个人在村里是胆子最大和最聪明的人,但在县城里什么都不是,但恰巧村里有个矿,这个人把矿产承包,然后就挣到钱了,他就可能比县里、省里的人都有钱。

  如果看现在有钱人的分布,大部分适应这个规律:顺势成长。但随机性带来的副作用是,没有把握命运的能力。也就是机会给他他做成了,但机会不青睐,他就不行了。

  当然有部分大咖足以对抗随机性,典型代表是史玉柱。在命运分岔路前,他都能发现趋势进行转变,从软件、脑白金、网游到银行,一直摸着发展大脉发展战略。在成功的企业家里,像史玉柱这样的人凤毛麟角。

  这些随机性的幸运宠儿,在转型面前百般艰难,并不是方法不对,而是以前命好。

  互联网行业同样如此,10年前离互联网最近的部分人,已经成为随机性宠儿。但互联网瞬息万变,最早一批的明星公司,可能现在已经不是主流模式,他们也需要对抗随机性的命运转折。

  欧蓬对抗随机性的方法是,尽量与下一个大量产生随机性宠儿的机会靠拢。他看到的未来,最大机遇在传统行业和互联网之间,所以他这么做了,他会成为新的宠儿吗?

  独裁者的命运预知

  欧蓬1977年出生,与西装革履古板式CEO不同,欧蓬更有偶像剧里那种“霸道总裁”的范儿。即使是冬天,在暖气并不是那么足的办公室里,他也只穿一件T恤,勾勒出明显的肌肉线条,陪伴手边的是加冰的星巴克,左耳耳钉闪闪发亮,更像时尚圈人士而非教育或科技。

  《21世纪经济报道》对欧蓬的角色评价是:布道者、独裁者和心理治疗师。转型前是布道者,带领一小部分愿意走转型路径的人;转型中是独裁者,执行“一小部分人愿意走,其他人必须走”的铁律;转型后是心理治疗师,“那些没有走好的人,个别治疗一下”。

  欧蓬是一个“赌性”非常大的人,在尚德好几次转型危机时,都由欧蓬拍板“以小博大”。“要玩就玩大的。”这是欧蓬与尚德投资方经纬创投张颖达成的一致理念。

  欧蓬2000年从中国人民大学毕业,专业是市场营销。毕业后第一份工作是21.COM,是当时比较不错的互联网公司,随后欧蓬进入中国移动数据库工作。

  2002年底的一天,欧蓬突然发现公司处长一脸愁容满头白发,他问自己:10年后也希望这样吗?答案是否定的,这并不是一个美好的命运,体制内的工作只会让人渐渐老去和腐朽,欧蓬带着仅有的2万元现金离职。

  欧蓬需要面对的现实是,2万元能做什么?当时开一家餐厅至少需要10万元,最后他看准两个行业,第一是快餐做盒饭,第二是教育。他后来想了想,觉得做教育可能有机会改变一些事情,于是开面授班做物业管理员培训。

  这是一个低端垂直的培训领域,起步相对简单,找批有需求的用户,再找些培训师,模式就搭起来了。

  2003年后期非典肆虐,尚德一直都没什么生意,最后就剩欧蓬和一个年轻员工,以及1400元钱。

  当时欧蓬在北京贷款买了房,每个月贷款是1260元。他有两个选择,第一是解散公司,把最后的1400元还房贷,老老实实找个单位上班。第二就是搏一下,在媒体上投放广告,看能不能最后拉来生源。欧蓬想了一晚上,拍板决定投放广告。

  那个年代招聘报纸很流行,欧蓬投放两期广告,居然招到20多个生源,每人收900元培训费,总共收到18000元。紧接着欧蓬拿出几千元做了更大广告,招来120个生源,尚德活了下来。

  从2003年到2005年是尚德的第一个发展阶段,课程从物业培训拓展到人力资源及文秘,招生方式延续传统的平面广告模式,只做北京市场,2003年到2005年营业额分别为50万元、150万元以及300万元,利润水平保持在20-30%左右。

  命运的第二阶段

  喜欢看未来命运的欧蓬又开始焦虑,2005年时他又基本看到未来10年的命运:如果不做改变,只会是北京一个2000多万元规模的小生意。尚德迎来2006年-2010年第二个发展阶段。

  - SKU扩张与收缩

  对于尚德来说,改变命运意味着扩张,而扩张无非有两种,第一是跨SKU(指单一商品或品类),第二是跨地域。与不少传统培训机构直接跨地域的做法不同,欧蓬再三思考下决定先跨SKU。

  他的逻辑是:如果先跨地域再跨SKU,会造成以后没法跨SKU。比如一个做会计培训的机构,在全国各地把会计培训都开完班后,包括人力配套、组织结构以及服务都是围绕会计在做服务,这个机构会越来越会计化,横跨其他专业越来越难。

  当然还有一种解决方法,重新拉个团队建公司跨SKU,这种方式对于欧蓬来说太慢,因为原有公司已经发展10年,新公司要横向竞争还要纵向追赶,实在是非常困难。

  决定要跨SKU,跨多少怎么跨只能摸索。2006年-2010年之间,尚德机构比早期的中国VC更勤劳,跑去全国各地看SKU项目、观察竞争对手,看对手做什么然后自己尝试,在这个过程中一共做过50多个SKU。

  不 过到2010年,尚德SKU又缩减到10个左右,原因是一些品类并非全国通用。比如导游证在各地培训内容和考试标准并不统一,在扩张时就要在各地建立不同 的运营团队。经历这个扩张到收缩的过程,欧蓬更加明确尚德拓展SKU的标准:做全国统一的标准化产品,这样将来才会越做越轻松。

  - 停止平面广告

  从2003年发展到2005年,尚德已经有80%生源来自平面广告,包括《人才市场报》、《北京青年报》等都是投放重点。不过从2006年开始,欧蓬亲自叫停所有平面广告,全部改投互联网。背后依据是出神入化的Excel表格统计的数据。

  2006年欧蓬决定把业务数据化,无论前端招生还是业务运营,都开始建立预测模型,这在当时野蛮生长的教育圈里并不多见。更令人难以相信的是,2009年之前尚德都没有像样的IT系统,所有数据化操作都是通过EXCEL进行。

  当时尚德规模只有40多人,单独雇佣IT人员有些奢侈,于是选择“自己动手”,达到“玩EXCEL出神入化”的境界。虽然这并非成熟方式,但EXCEL至少能看到效率问题:一元钱的投入产出比到底有多少,如何根据数据变化提升效率。

  让欧蓬得意的是, 当时竞争对手都是报表逻辑:计划如何、实施结果如何,数据指标之间没有内在关系。而尚德已通过EXCEL建起模型逻辑,输入变量后,整个模型会发生变化。尚德从2006年开始的项目都要监控上百个KPI,而这些KPI每周调整一次。

  基于Excel数据对互联网流量的分析和判断,欧蓬停掉传统平面广告。在这个新战略下,尚德进入高增长轨道,从2006年营收980万元,发展到2010年营收1亿元,员工也从40人发展到500多人,在当时做到这个规模的培训机构,全国不超过20家。

  - 从此不混教育圈

  第二个发展阶段中,除了停止传统广告投放,欧蓬另一个重要决定是“不混教育圈”。

  2008年全球金融危机,下半年政府出台4万亿计划刺激经济,关注大势的欧蓬认为这个计划出来后,一定会带来流动性过剩、高人工成本和高房租。但培训属于劳动密集型行业,高人工成本和高房租意味着面授生意会极其艰难。

  欧蓬再次预见到未来可能出现的命运,他本能觉得公司项目结构及商业模式都要调整,并将目光锁定互联网。虽然2001年欧蓬就接触互联网,但已经远离6、7年,互联网在玩什么、思维方式是什么他完全不知道。

  “2008年我就下决心,从此不见教育圈的人,所有社交圈都转向互联网。”欧蓬通过朋友介绍进入一个互联网俱乐部,里面有30多个中小互联网公司创始人,欧蓬跟着他们学习互联网思维。有次欧蓬和互联网朋友聊团购,他表达了看法,得到对方认可,渐渐觉得自己已经融入这个圈子。

  欧蓬并没有神话互联网,认为互联网会颠覆一切,从他的需求来看,互联网就是提升效率的工具。2010年欧蓬考虑将尚德转型,那时已经出现不少在线教育公司,他连续见了好几个来自这些公司的高管,想挖到尚德来主导转型。

  但最后欧蓬决定自己做。因为他和这些人聊天时,发现他们都希望把过去成功经验照搬过来,尤其他们反复强调发展线下代理商,这让欧蓬很紧张。当时在线教育概念虽然兴起,但互联网业务并没有那么强,需要通过线下代理商去卖卡,把流量倒到互联网上来。

  欧蓬认为,在线教育公司如果依赖线下代理商,后者在整个价值链里就会越来越强势,后续业务就会越来越难推进。另外线下代理商也不是最优质的商业价值链,因为他们发挥作用的点是在消费者决策末期,而且理论上来说,如果直接从互联网买流量,会比发展线下代理商更有优势。

  当时尚德有现金2000多万元,欧蓬决定全部投入互联网产业里去,创办与尚德完全独立的“嗨学网”,开始做纯线上的职业培训。欧蓬做法很强硬,嗨学网从招生到课程提供全部独立,尚德虽然投资,但不会给任何资源,并且欢迎抢单,嗨学网生就生,死就死。

  一个线下培训机构实力够强后,从上面滋生出来互联网业务和线下互补,是不少传统培训机构的做法,最典型的是新东方。

  欧蓬做这种“左右手互博”决定,也经过深思熟虑,他认为如果线下太大永远会遏制线上的发展,一直靠母体输血,团队组织也会越来越没斗志和危机感。另外很多机构线上线下一直是纠结的矛盾体,有各种利益冲突,最后在线课程就变成面授课程的赠品。

  互联网化第一阶段

  体制外试验点

  2011年-2014年时尚德互联网化,嗨学网是第一个尝试,当做到2012年底的时候,欧蓬就看明白嗨学网一定能盈利,但困扰他的难题是,课程录播模式体验实在太差。