在线职业教育公司尚德机构（Sunlands Online Education Group）已于北京时间2月24日凌晨正式向纽交所提交上市申请。公司计划在纽约证券交易所上市，代码为STG。高盛，J.P.摩根和瑞士信贷是该交易的联合账簿管理人。此次IPO定价还没有披露。
此前，彭博社曾披露尚德机构此次上市的首次募资金额约3亿美金。
尚德机构2015年、2016年营收分别为1.59亿、4.18亿，2016年上半年、2017年上半年营收分别为1.74亿元、3.61亿元。2017年上半年较2016年同期增长增加107.3％，流水达9.1亿元。
招股书提出，尚德机构的收入增长主要来自于学生和新生入学人数增加。2017年上半年，尚德机构新注册学生148573人，总学生人数为407960人。而2016年同期，新注册学生为89066人，总学生人数为286899人。
尚德机构2017年第二季度营收为2.05亿元，较上一季度的1.55亿元增长32%，较上年同期的9490万元增长117%。招股书显示，尚德机构2017年第二季度的营收为2.05亿元，运营亏损为1.35亿元。
德机构始于2003年，2006年取得商标注册，经过多年的发展，尚德机构品牌成为国内自考考前辅导和职业培训领跑者之一，业务覆盖全国多个城市，服务全国学员。
尚德机构最大股东为创始人欧蓬，持有45.3%股权，CEO刘通博为第二大股东，持股为16.8%。
资料显示，刘通博毕业于清华大学，2009年作为管培生加入尚德机构，2015年3月被任命为尚德机构CEO，当时只有28岁。刘通博也是尚德机构转型在线教育的关键人物、操盘手。
实际上，尚德机构在2003年就已经成立，最初以传统面授服务起家，从2014年6月开始就全面转型互联网教学，不再接受任何线下教学课程订单，也经历了艰难的转型时期。
欧蓬曾说，尚德机构把主营业务彻底转变，这过程中自己承担了巨大无比的代价。
目前，尚德机构标准化的课程体系，已经成为职业培训领域的模板。尚德机构的主营业务涉及职业资格证书培训、学历培训。其中职业资格证书培训设有人力、会计、注会、教师资格证等；学历培训包括自考、MBA等。尚德机构2017年下半年以来加大在武汉光谷布局。
我是尚德机构做校园招聘的时候认识这家机构创始人欧蓬的，他告诉我，尚德机构每年的增长率是100%，我觉得挺牛的。我当时的成绩是可以保研的，但我放弃了；
我也不想去大公司，因为我觉得要是去了BAT，等我的同学硕士毕业后去到那里，职位肯定比我高。因为有这样一个初步判断，所以我打定主意一定要找一家不看资力、而是注重能力的小公司。当时，也有熟悉的师长们劝我出国学管理，而要到MIT这样的名校读MBA，是要求要有几年工作经验才可以得，所以我打算工作两年再说。
当时欧蓬跟我说，来不来赶紧做决定，你如果不来，还有好多人等着呢，就这样，我作出了加盟尚德机构的决定。
刚进入尚德机构工作的时候，其实我心里还是有些担心的。从工号上来看，我是这家公司的232号，但我前面已经有100多人离职了。在当时的我看来，这是一家随时有可能倒掉的公司。
来尚德机构上班之前我做了一件事情，查了下全球排名前20的上市教育集团披露的财报。查后发现，20家教育集团中有60%的机构是做学历教育的，有12家是做学历教育的。
我花了半年的时间研究这些东西，最后得出了一个结论：学历才是整个教育培训市场的刚需，是整个教育培训市场里面最大的“蛋糕”。有了这两个判断，是我很坚定在尚德机构一起做下去的原因。这是一项让我觉得很骄傲的研究。
在这点上，我和创始人欧蓬的理解是一致的，今天尚德机构发展得这么好，尚德机构体系2014年年收入达到4亿元。这也证明了我们的判断，但发现趋势和能稳扎稳打地把市场做起来还是两码事。
刚到尚德机构，创始人欧蓬给我的职位是总裁助理，这是个虚职，其实是给一个好的头衔先把我拉进来。我上了两天班才反应过来，我旁边工位上的同事有高中毕业生，也有专科生，虽然他们学历比我低，但在抢占市场的时候，他们的能力比我强太多了。
我当时的第一反应就是自卑，我干不过他们，应该怎么办？我进行了分析，要干好我当年的工作，需要具备四个能力:第一是流量购买，第二是包装服务，第三是销售管理，第四个能力是谋篇布局。
我分析了我当时为什么比他们差的原因，其实我的布局谋篇能力并不差，但我的战略落不了地，我情商比较低，这点上他们搞销售和管理都比我强；还有我写不出特别有煽动性、像乔布斯那样的的文案。
但我有自己突出之处:我专研购买流量问题，研究了两个多月，就成为了尚德机构这块最牛逼的人，但我的销售能力还是不行。后来我想明白了一件事，我不行的地方，总有人行，那我就和那个行的人形成紧密的关系，往前冲。
我的这些关于如何快速成长的想法其实是得益于我刚上大一时学习的方法论。当时，我们那个以培养“未来诺贝尔获奖者”为目标的班级的同学都很牛，有数学奥林匹克竞赛的金牌、物理奥林匹克竞赛金牌的得主，这些人上清华都是保送的，白天上课睡觉，晚上打游戏，但一考试还都是满分。
大一第一次考试，我数学满分，物理不及格，我那时候的节奏是晚上写作业写到两三点，早晨很早起来写论文。那时我很郁闷，班上那些金牌得主令我望尘莫及，我就开始琢磨他们是怎么做到的？想方设法开始追赶他们。
我的参照系是和我一样刚过来的同学，我看他们是怎么做的？我发现有几个北京学生，不仅看教材方面的书，还看了很多科学家的传记；他们不仅看公式，公式后面的事情他们也了解了很多；随着自己阅读量的增加，我也开始找出了数学和物理学习方面的不同规律，有了改进的方法论。方法论正确了以后，我的普物成绩就由期中58分变成了期末的96分。
我总结自己，是一个特别害怕落后的人，我的特长就在于非常擅长打“逆风局”，无论是打游戏的“逆风局”，还是企业的“逆风局”。而且要想打赢“逆风局”，就必须善于观察。初到尚德机构时，我也是这么去做的，所以我的业绩很快就上来了；慢慢的，欧蓬开始觉得我这个小伙子还不错，就一个一个职位的开始锻炼我，从总裁助理、项目主管、运营部门经理，到运营总监、北京分校负责人、副总裁和总裁的职位。
有一个教育机构的创始人曾说过这么一句话:“成功的道路上洒满了鲜血。”一路走来，我对此感触很深。
2012年，其实我已经做了尚德机构北京大区的老大，当时我很焦虑，市场在哪里？增长在哪里？因为我观察新东方后期的增长，好几轮的增长，战略都是外地包围北京。
尚德机构的大会议室兼培训课堂，这里是尚德人“头脑风暴”的重要场所，据介绍，这里的会议室名称多以古代伟大统治者的名字来命名，如“居鲁士”、“恺撒”、“亚历山大”等等。
我从2012年底到2013年初，差不多开了十多家外地分校，欣欣向荣，业绩有70%的增长，我挺满意的。但是很快互联网大潮就来了，传统的服务业面临着被颠覆的命运，两年之后我才发现自己在战略上出了问题，耽误了企业两年的发展。
2014年6月，尚德机构开始转型在线教育。这场转型，一开始时我和尚德机构大部分人一样，都是反对创始人欧蓬的想法的；但很快，我就变成了支持者，原因是在战略上，欧蓬比我看得远。后来，我成了这次转型的操盘手，在整个企业内部，我成为了欧蓬的第一个支持者。
当时，我需要解决的第一个问题是如何让整个销售团队支持转型，因为他们是打前战的。我就跟一些销售经理做沟通，他们担心互联网转型，整个销售团队会因赚不到钱而影响士气，并且这种担心是有现实依据的。尚德机构面授本科课程的学费是7000多元，而线上同样的本科课程才卖1980元，对销售员来说，以前打三个电话完成的销售业绩，现在可能需要打10个电话，这不仅增加了工作量，收入还可能会下降。但尽管如此，转型也是硬性的、必须的。
从此，尚德机构的项目销售经理们都纷纷拿起了电话，开始做起了销售，他们跟用户讲直播课程的好处：直播课程以电脑为介质，学生依然可以和老师面对面交流；可以省去上学路上的时间，最重要的是直播课程还便宜、省钱等等。
当时成都心理咨询项目的小赵跟我提过销售员的奖惩绩效问题，我告诉他，可以有些活动，比如奖励一些销售尖子现金，但初期奖惩制度不会出台；因为我担心，短期内如果推的太急，销售员会认为公司补贴是个短期行为，而缺乏真正转变的动力。
一个月后，小赵非常兴奋地告诉我，销售员已经能赚到钱了，他们不抵触卖直播课程了，而这发生在改革的第二个月。这以后，我开始琢磨销售员绩效奖惩的制度化问题，着手制定制度；而现在，尚德机构所有销售员的实际收入都比改革前平均增长了一千多。
搞定了销售团队，接下来的事情就简单了很多。目前来看，这次转型还是比较成功的。这可以从两个指标来衡量:一是线上线下全部占比，2014年全年占比不高，有50%左右，因为转型从6月份开始，但最近几个月已经达到95%以上，接近一个纯线上公司的结构；第二是直播提升了效率，出勤率翻了三番，通过率也有所提高。
2014年，尚德机构互联网转型这个事还是蛮酷的。春节前后，我们原来清华思源会（相当于耶鲁大学的精英组织“骷髅会”，每届学生中只有1%顶尖学生被吸收）的同学聚了几次。饭桌上，我们每个人都开始有了标识，比如BAT的技术骨干，比如海外某著名学府的研究人员，当然也有创业的。而在座的人中，他们都觉得我的职场经历是最酷的。
对于我的人生，其实我并没有一个明确定位。我知道我跟自己的同龄人不同，我不在乎好，我在乎的是与众不同。我有好多决定，我蛮自信的。我特别享受这个过程，就是想和同龄人不一样。
尚德机构CEO刘通博结合公司多年积累的成功经验指出：很多企业转型的初衷源于一种误解，他们认为传统面授教育要打磨好的教学品质、好的流程，树立好的品牌形象、招生渠道都太难；
在新的城市面授的扩张或者打造新的品类所需的时间太长，在线教育可能会解决面授所有的问题，所以想转型到在线教育这个赛道上来。但殊不知，在线教育就像是硬币的两面，不能一味做轻，而应该是“50%轻、50%重”。
尚德机构亮出的漂亮“成绩单”，得益于过去十年面授的经验
尚德机构从传统面授模式转型互联网教育模式不过三年多的时间，却交出了一份漂亮的“成绩单”：
2014年尚德机构的营收3个多亿；
2015年的营收为5.5亿左右；
2016年的营收则达到了8.5亿；
2017年上半年净收入3.6亿元，较2016年同期增长增加107.3％，流水达9.1亿元。
回顾过往，尚德机构CEO刘通博指出，这一流水数据其实蕴含了尚德机构过去10年对面授的理解，如果没有过去10年面授模式的精耕和打磨，其实是做不到今天的。它反映在以下两个方面：
一是对主市场的选择。在最初的十年里，尚德机构始终在实践中不断摸索正确的发展道路。2003年，尚德机构创始人欧蓬从做物业管理师证书培训起家，一两年的时间就做到了北京市物业管理师培训的第一名，但流水也只有200到300万。由于市场太小，欧蓬又开始尝试做人力资源管理师和心理咨询师考试培训，大概用了两年左右的时间也做到了北京市场的第一名，当时的市场占有率达到了70%，流水达到2000万左右。
除此之外，尚德机构还尝试过会计类、IT类等培训品类，并在实战过程中对上课完成率等各类数据进行研究。最终尚德机构选择做成人教育领域最大的补充学历培训市场。
从数据上分析，中国每年的新生儿大概在1700万到2000万左右，而每年通过高考统招途径解决本科学历的人数则只有350万左右，按2000万人口计算，还有大概1650万人是没有办法通过高考统招渠道解决本科学历问题的。
第二个数据，与英国、韩国等国家相比，中国大学渗透率也是很低的。大学渗透率是个存量概念，它反映的是一个国家或地区100个人里面有多少个人拥有大学以上的文凭——中国的大学渗透率仅为15%，英国是38%、韩国是42%。
第三个测算数据，中国18到40岁的城镇人口已达到2亿左右，按照中国的大学渗透率计算，这意味着有高达1.69亿左右的城镇人口没有本科学历。我们的国家其实为此提供了五种补充学历教育的方式，使这些人可以边工作、边学习并取得本科学历，他们就是尚德机构的潜在用户。如此庞大的潜在用户市场，为尚德机构提供了很大的发展空间；而多年面授运营积累的经验，也验证了选择这一市场作为主市场的正确性。
另外，十年面授所积累的对成人教育核心指标的理解，也使转型后的尚德机构少走了很多的弯路。2011年，尚德机构开始尝试做互联网教育，并孵化了主打录播模式的“嗨学网”，结果发现录播的完成率不高；
随后，尚德机构找到了直播这一最先进的模式，孵化了“对啊网”，同时也验证了直播完成率高这一事实；
经过反复调研和权衡之后，最终尚德机构在2014年6月进行了全面的向在线直播模式的彻底转型并取得了成功。
如何理解在线教育的“重”？
而说到在线教育中“重”的部分，尚德机构CEO刘通博分享了他对此四方面的理解。
首先是“教学重”。
刘通博指出，对于“教学重”的第一个理解是传递信息和重构知识。一个培训机构最重要的是要为用户提供价值，这个价值分为重价值和轻价值。传递信息属于轻价值，它是碎片化的、随机的、没有目的的，比如说很多互联网教育机构做的短视频、刷题类产品，就属于轻价值，很难实现变现；重构知识是重价值，它是体系化、有目的性而且是场景化的，重价值比较容易实现变现。
以尚德机构为例，尚德机构的重构知识是在直播场景下完成的。
首先，在直播的背后，有尚德机构近500位老师对知识点的拆解，对考试大纲的理解，对用户理解这个知识曲线的理解。
另外，尚德机构的直播场景会有固定时间，比如晚上7点到9点，在固定时间学习充满仪式感，有利于学习效率提升。
第三，重构知识是有目的的，目的就是帮助用户掌握系统的知识、通过考试得到学历或者资格证书，实现更好的就业。
对于“教学重”的第二个理解是从售卖课程到售卖服务。尚德机构把成人教育的学习效果理解成一个公式：学习效果=学习时长*学习效率。与很多将研发重心100%放在学习效率上的在线教育公司不同，尚德机构的逻辑是学习时长与学习效率并重，各占50%。
首先，尚德机构选择通过具有娱乐属性的直播模式结合各种方法延长用户们的学习时长；
其次，通过拆解知识点以及各种教辅系统来提高用户学习效率。这些都是纯用互联网技术解决不了的问题。
其次是“运营重”。
刘通博指出，“运营重”主要有三点：
第一点叫绩效化。绩效化的前提是数据化，数据更新的频率代表了一个组织迭代的速度。目前尚德机构的数据是每15分钟迭代一次，这种迭代效率下的kpi会更加精确，更有效地激发团队内部的良性竞争。
第二点，数据一定是模型化的。数据是一个体系，能够帮助你发现问题和找到方向。如果不是模型画的数据，是没办法帮助你发现问题，找到方向 的。
第三点，组织化。当你通过数据发现了问题和方向之后，最终是要通过组织往这个正确的方向走，绩效是数据推动团队往这个方向走的一个表现。数据基因是个纯组织的东西，这个东西很重；同时，用数据来管理组织也是很重的，这也是互联网教育中“轻”的东西解决不了的。
第三是IT化。刘通博说，绩效化的前提是数据化，数据化的前提是IT化，没有IT化把暗网的数据变成明网的数据，就不可能有那么多的KPI集合。对IT化通常有两个理解，首先是业内在IT化这件事情上太注重相对较轻的C端-，而不注重相对较重的B端。其次是很多企业注重模块的开发，但不注重整体的构架。尚德机构有4个维度的构架，这也是尚德机构在走过很多“坑”之后得出的经验。在IT化的作用下才能数据化，才能驱动组织，才能有绩效化。
第四是组织化。在线教育做到一定程度后都会发现，在线教育其实都是重运营的工作，这里的“重运营”指的是人力密集型的工作。尚德机构现有五千多名员工，未来可能还会更多，这样规模的公司必须要组织化。
此外，尚德机构也是一个开放性的组织，有来自各行各业的各类优秀人才在这里贡献力量，尚德机构也因此融合了各行各业的优秀基因，大家一起在做这个组织中的繁荣和创新。此外，尚德机构也很重视对新生代的培养，每年都从985高校里招聘优秀的应届毕业生，以及毕业一到两年、处于职场迷茫期的“潜力股”，让他们通过尚德机构的组织体系成长起来。同时，尚德机构还营造各种场景，诸如有压力的场景、分享的场景、交流的场景等，鼓励员工朝着战略的目标不断成长。
刘通博分享了一句在尚德常讲的话：“这个时代仍然属于那些愿意挽起袖子弯下腰把双手弄脏的人，因为互联网教育是一件很重的事。”
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