尚德机构成立于2003年，在公司初创的头5年里，尚德机构砥砺前行，不断扩大业务范围，慢慢形成了包括职业资格证书培训、学历培训和IT培训在内的三大主营业务。
2003尚德机构由物业管理培训起家
2008年在在线教育还未像现在这样为人们所熟知的时候，一向志在潮头、敢为人先的尚德机构就敏锐地预感到：互联网大潮势不可挡，于是便早早进行互联网转型的布局，并先后孵化了以线上录播为主的第一代互联网产品——“嗨学网”，以及与各大平台对接的、以直播模式为主的第二代互联网产品——“对啊网”，此外又尝试了免费、题库等多种模式，尝试利用技术的手段，努力打破时间和地域的限制，给学员带来更大的便利和实惠。
2014年6月在找到在线直播这一互联网教学模式的基础上，尚德机构全面向互联网转型，打造国内优秀的在线职业培训直播平台。
尚德机构还利用技术优势进行学员大数据的挖掘，学员在线学习的行为成为机构进行针对性服务、个性化服务的“导航仪”——通过这些努力，尚德机构收获了比其他机构、甚至比自己过去更高的学员满意度和考试通过率。
尚德机构创始人欧蓬
2002年，，在那个北京三环以内房价都不到1万每平的时代，欧蓬的月薪已达到一万多元。然而，令人意外的是，2003年春节后，他选择了辞职。
“我看到我的处长坐在那，满头白发，什么事都推动不了，我就问自己十年后想不想成为他，答案是否定的，所以我就出来了。”辞职后的欧蓬，说服了一位同学成为了合伙人，带着两万多元的积蓄，去寻找能做起来的创业项目。
2003年，，开始尝试成本低且竞争较弱的物业管理培训。然而当时培训这一行业，对于市场营销专业毕业的欧蓬来说毕竟是非常陌生的。到了7月份，他的积蓄仅剩不到2000元。他用仅剩的积蓄，在报纸上做了一期题为“物业管理虚席以待”的广告，没想到这条广告为他们吸引了不少学员，尚德机构在第一年就有了几十万的营收。
2005年，欧蓬和合伙人之间的分歧越来越大，欧蓬希望把资金用在扩大发展上，而合伙人提出想改善下生活；欧蓬希望运用商业化的手段运营公司，老板叫CEO，合伙人希望公司对外更有点体制内的感觉，负责人对外称作主任；欧蓬希望仿照零售企业的做法引入“促销”的形式，但合伙人却并不看好这种过于商业化的运作。
最终2005年9月，欧蓬提出双方对公司进行“拍卖”，价高者得，并在一周之内把现金打给对方。当他出价到两百多万的时候，他的合伙人放弃了竞价。这一对自己“心狠手辣”的举动让欧蓬当时欠了一屁股外债。
之后的三个月，恰逢业务的淡季，为了吸引生源，欧蓬开始尝试在学员报名时赠送高价的图书，在那个促销在教育培训行业还极为罕见的年代，欧蓬这次又走了一步险棋。然而这次的冒险却又取得了意想不到的效果，三个月内为尚德机构创造了150万的营收，比公司去年同期的收入增长了七八倍。
后来，欧蓬将2003年到2005年这三年，定义为尚德机构的第一阶段，这一阶段，尚德机构的目标是“活下来”。
2003年，平面广告为尚德机构带来了第一桶金，到了2005年，平面广告的招生人数已占尚德机构总学员量的70%。然而，2006年，他却做出了一个令当时所有人都大跌眼镜的决定。
那一年，在众人的反对下，欧蓬坚持砍掉了尚德机构所有的平面广告，开始百分之百投放互联网广告。而那时，互联网广告的招生人数仅占尚德机构学员总数的30%左右。
“平面广告拼创意，互联网广告靠数据，它们是两种完全不同的逻辑，当时我们公司小，资源也少，同时做两件事，可能一件都做不好。所以，选择一件事情尽力去做好是最佳的策略。”
于是，又一个疯狂的想法在他的脑海中诞生——做互联网教育。不但前端获得客户要通过互联网，后端的服务也应是由互联网提供。
去年年底，欧蓬在身份上有了个极大的转变，他有了自己的孩子，增加了“父亲”这一角色。
在孩子出生后，欧蓬开始思考孩子的未来。这个孩子，含着金钥匙来到这个世界，或许在未来，他也会一直像温室里的花朵一般。
如何才能让孩子在这样一个优越的家庭环境下也能顽强生长呢？欧蓬想到的解决方法再一次出乎了我的意料，“不止要一个孩子，让孩子们相互竞争，这样才能让他们更好地成长。”
从这一点上讲，欧蓬养孩子的方式似乎和管理公司的方式存在着极大的相似性。
“我一直觉得在一个充分竞争的市场中，你不应该畏惧竞争，不应该有意规避竞争，应该直面竞争，热爱竞争，让竞争对你形成一个倒逼机制。哪怕你被人砍一刀，遍体鳞伤，但是必须还是要想怎么砍回来，你必须有这样的焦虑和恐惧，才能不断创新。”欧蓬说。
2011年，尚德机构把Logo换成了一头公牛，这个Logo的灵感来自西方谚语——闯进瓷器店的公牛。“一个公牛闯进瓷器店，会把这个瓷器店挑翻。我们觉得传统面授行业就是一个瓷器店，它必须进来一个破坏者，打破原有，重新创造一个新世界。”欧蓬说。这头“公牛”出生于2008年，6年后，正式崭露头角。2014年，欧蓬终于将他酝酿了整整六年的想法公之于众——尚德机构全面转战线上。
2014年3月在尚德机构内部关于转型的一次会议上，反对转型的声音响彻了整个会议室，这一次，欧蓬彻底被激怒了。他拿起来墙上的武士刀，向墙上砍去，一下、两下……砍到最后，竟将武士刀砍弯了。
2014年6月，尚德机构宣布全面转型，停止面授订单，全部只卖互联网订单，这一次的转型，绝对可以称之为“向死而生”。
在经历了这种壮士断臂般的转型之后，效果究竟如何呢？2015年7月中旬，欧蓬接受采访时透露，当时尚德机构的月营收将近亿元（包含对啊网和嗨学网）。当所有人都以为尚德已成功转型的时候，欧蓬却发了这样一条朋友圈：“我们都知道，组织的转型并未完成，它只是开始了开始。”
正如从2003年创立到2014年转型之前，尚德机构几乎不接受任何媒体采访，那段时间他们就是黑暗森林里弱小的存在。因为欧蓬清楚，一旦崭露头角，就容易被对手发现、抄袭甚至消灭。
这是在黑暗森林里面成长起来的一支军队，在“军阀”欧蓬的率领下正重新披挂，他们想去做更大的事情，想去影响更多的人。用欧蓬的话说，他们正从黑暗森林走向星辰大海。
2015年，尚德教育的在线教育版图扩张则进入加速期。根据尚德机构披露的数据，整个尚德机构2015年3月的收入达到7840万元。
转型线上，尚德机构可以继续发挥网络招生方面的优势，同时降低教学场地的租金成本，但转型之痛，堪比“雄鹰打脱自己的喙、拔掉羽毛来寻得重生”。过程中，最难的其实是团队的情感。
2012年初，尚德机构启动全国化战略，将北京、广州、深圳的中坚力量派驻到各个地区，一年之内启动了14个外地项目。
截止2017年6月，尚德机构在北京、7上海、广州、深圳、杭州、南京等大中城市成立了超过100所分校，培训的学员已超过百万人，领跑职业教育领域已达13年之久。
学习是一种信仰
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