田惠宇行长亲赴海外“抢人”,现身沃顿商学院讲述不一样的招行故事

金秋十月，美国宾夕法尼亚大学秋色宜人。这一天，招商银行走进宾大校园，来到“现代MBA故乡”沃顿商学院，举办了海外专场招聘会。田惠宇行长专程到场主讲，以“招商银行——讲述不一样的故事”为题，发表了精彩的演讲！

田惠宇行长与沃顿商学院院长Geoffrey Garrett

田行长带着问题来：招行如何在转型中保持领导力？作为业内首家提出“打造金融科技银行”的吃螃蟹者，招行的战略取向既有历史的必然，也带来从管理到业务的全方位挑战，需要一场深入灵魂的变革。

首当其冲的任务是培养适应金融科技变革的管理人才。在沃顿商学院专场招聘宣讲会上，田惠宇行长以我们是谁、从哪里来、要到哪里去的“哲学三问”为主线，向来自中西部各大高校的留学生讲述了招行的过去、现在和未来。“希望找到志同道合者，为我们共同的理想而奋斗。”

以下为田惠宇行长演讲要点摘录。

谈过去：生于市场，成于转型

第一个问题，“我们是谁”。从数字上来说，招商银行有“三个一”：一万亿美元的资产总量，一千亿美元的市值，去年净利润一百亿美元。但数字仅仅是数字，要真正了解招商银行，还要从历史说起。

招商银行成立于1987年，正是中国改革开放如火如荼的年代，招行就是改革开放“试验田”蛇口工业区的产物。

1987年，招商银行在蛇口成立

首任董事长袁庚先生提出“要为中国贡献一家真正的商业银行”，这句话现在听起来很平常，但是在当时堪称石破天惊。那个时候中国的银行实际上是第二财政，它的机制和管理体系都是像政府，而招行从诞生之日起就按市场化机制运作，设立董事会、监事会、管理层，干部员工的竞聘全部市场化。迄今为止有些银行还没有完全做到这些。

1987年，招商银行召开第一次董事会

用三句话可以总结“我们是谁”：

第二个问题是“我们从哪里来”，要讲清楚招行历史上的“两次转型”。

第一次转型始于2004年。它有一个背景，就是当年招商银行的科技已经达到行业领先水平。2004年以前，你在一家银行的上海分行开了户，到北京是提不了款的，因为银行的IT系统、数据都是分散的，有点像诸侯体制，不能共享。而招行一开始就建立了统一的IT体系，在1995年率先做到通存通兑，看似一个小小的事情，实际上从根本上颠覆了银行的会计结算制度，使我们服务客户的效率大幅度提升。国内客户说到招商银行首先讲“服务好”，除了我们的服务态度好之外，主要是服务的基础设施好。

招行高度重视IT建设，图为90年代招行投资改造建设的第一个自有物业——招银电脑大厦

所以，第一次转型就是依托这个优势，提出“向零售业务转型”。当然除了技术优势外，还有个重要原因就是资本消耗。银行是高资本消耗的行业，如果消耗得太快，就要不断到资本市场融资，投资者对你的估值会下降，说你是在圈钱；而零售业务是低资本消耗的，同时也相对弱周期，不容易受GDP波动的影响。

一次转型取得了非常好的成效，在2009年的时候，经营管理出现了一些问题，所以当时的董事会和管理层提出了“二次转型”。目标是五个方面：提高资本的效率、降低贷款风险、降低成本收入比、提高价值客户占比、提升价值客户的数量。这些目标，部分得到了实现，但是它有很大的局限性。实际上它们是全世界所有公司的普世价值，你作为一家银行，具体的业务定位是什么、怎么去实现，这一点在09年的时候没有完全说清楚。

到了2013年，中国银行业普遍感受到四个冲击。第一是经济增速的下行，特别是2009年四万亿救市政策效果过去后，感觉非常明显。第二是利率市场化，实际上一直在逐步成型。第三是融资脱媒。第四是互联网对商业银行的冲击。根据我们对银行史的研究，这四个冲击任何一个都可以导致商业银行的重新洗牌。比如美国的利率市场化从80年代开始，到现在30多年的时间，银行业的排名发生了天翻地覆的变化。而中国银行业面临的是“四期叠加”，应对难度可想而知。在这个形势下，我们提出一个综合解决方案，就是把战略转型目标定位为“轻型银行”，具体描述起来是四个方面，轻资产（实际上后面就是轻资本）、轻管理、轻运营、轻文化。

我们还进一步明确了业务定位，叫“一体两翼”。一体是零售业务，两翼是公司业务和同业业务，总共有七大战略性业务，包括财富管理、小微金融、消费金融、交易银行、投资银行、资产管理和金融市场。这不是简单地突出零售业务优势，而是强调业务之间的逻辑和关联性。比如招商银行财富管理能力很强，私人银行在中国排名第一，金葵花客户的占比最高，很多年轻人都以持有一张招商银行的金葵花卡为荣。这背后是我们强大的销售能力，销售能力背后要有产品制造能力，再往上走就是组织资产的能力，这就把财富管理和投资银行、资产管理连成了一个闭环，一个生态。“轻型银行”“一体两翼”实际上是依托零售业务的优势而逐步衍生出来的，是二次转型的深化。

宣讲会现场，同学们认真聆听田行长的演讲，表现出对招行的浓厚兴趣

谈现在：三个“更加”

2013年到现在，我们二次转型的结果可以用三句话总结：结构更安全、特色更鲜明、模式更清晰。

所谓结构更安全，原因是银行属于“亲周期行业”，批发业务受经济波动的影响很大，经济出现调整时，覆巢之下岂有完卵。你的风险管理技术再好，也只是比别人好那么一两个百分点而已。银行之间的风险管理技术差异不大，所以我提出“结构比技术更重要”，招商银行的零售业务的贷款、营业收入和利润贡献都超过了50%，在经济调整时期就不会大起大落。今年一季度我们的利润增速还保持在11.43%，可以说是“傲视群雄”。

所谓特色更鲜明，就是前面讲到的几个战略性业务都很出色。私人银行中国第一，全球排在第十五，比去年跃升了6位；信用卡的综合竞争力中国第一；资产管理以及托管业务的规模中国第二；交易银行被连续评为亚洲区最佳交易银行；投资银行特别是美国上市公司的私有化是NO.1……尽管我们体量不大，但凡是战略性业务都名列前茅。像一个人一样，如果五官都很均衡，可能就长得比较大众；但如果你的鼻子突然很大，人家一下就能看出来，招商银行可能就是一个“鼻子比较大”的银行。

所谓模式更清晰，是指经营管理更多地依靠科技，商业模式更加不一样。这跟第三个问题“我们要到哪里去”密切相关。

谈未来：怎样炼成金融科技银行？

我们要到哪里去？经过两次转型，招商银行应该说是非常有特点了，ROE达到20%、资本内生能力完全形成、成本收入比在30%以下，一系列财务指标都表明，按照传统眼光看我们已经是“轻型银行”。但是，在新的科技浪潮的冲击下，我们发现招行依然还很重，所以我们提出战略转型的下半场要把科技作为核动力，靠科技来推动进一步的转型。

招行未来要成为一家“金融科技银行”，明确了“三步走”的实现路径，就是“网络化、数据化、智能化”。这是递进的过程，有了网络化才能数据化，有了数据化才能智能化。

田行长与同学们畅谈，如何炼成金融科技银行？

我们和JP Morgan还有西海岸很多高科技公司交流过，科技转型的任务都差不多，共有三项。首先是要建立银行的Fintech基础设施。过去银行IT系统是中心化结构，一秒钟能处理2000多笔交易就很了不起了。但是现在我们面对的是互联网金融，微信支付和支付宝在双十一的时候，一秒钟要处理10万笔以上交易。这是一个很现实的问题，过去面对大额低频交易，现在要支持小额高频交易，就必须改造基础设施。同时，过去开发一个新产品、上线一个新功能，从需求的提出到最后面对客户，效率高的三个月，效率低的一年两年都有。现在高科技公司，隔夜都可以做到，叫敏捷开发，它背后也是IT的基础设施。当然包括大数据的处理，人工智能，机器学习等等，都需要建设。

第二项任务是构建新的生态体系。我们讨论金融科技时最频繁提到的词就是payment，过去是银行最基本的业务，如今线上支付基本上被微信和支付宝垄断。我们作为支付链条的一个角色，能做什么，怎样重新定位自己？这是下一步要解决的问题。

第三个是转变经营管理方式。在获客、客户体验、风险管理、运营、组织架构等方面，我们都要做出相应的调整和改变。

全球的银行业在发生着巨大的变化，这场洗牌，我们身临其境。中国的银行从业者感受比国外同行更强烈一些，因为有互联网金融的冲击，所以我们的焦虑更多一些。未来10到20年，挑战和机会并存。

今天借这个宝贵机会向同学们介绍一下招商银行，希望能找到志同道合者，为我们共同的理想而奋斗。谢谢大家！

随后，招商银行总行人力资源部张诚总经理为留学生们讲述了招行的管理培训生计划。↓↓↓

招行还为同学们准备了贴心的小礼物，海外专场的宣传折页，招行管培的专属T恤、专属U盘，更有田惠宇行长亲笔签名的《青年招行说》，招微君表示羡慕嫉妒恨呐。↓↓↓

悄悄告诉大家，2017年12月招行将举行海外留学生专场招聘，简历投递截止时间为12月10日，笔试时间为12月17日（笔试地点：北京、上海、深圳）和12月23日（笔试地点：深圳），欢迎海外学子踊跃报名。想知道更多招聘信息，请点击【阅读原文】了解吧。