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《5分钟商学院·基础》第26周:创业转型期的管理

钟书神经 2021-06-05 16:15:57


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126.企业生命周期


  1. 创业期:未来很不确定,团队也没经验。两个重要的工具:战略和管理。

  2. 成熟期:战略流程化,流程工具化,管理越来越成熟。好的地方是成功被夯实,坏的地方是未来也被确定了。

  3. 转型期:二次创业,与创业期不同的是多了包袱(包袱虽然是令人羡慕的干粮,也是让你步伐更加吃力)如果找准战略,转型成功,企业再获新生,进入下一个成熟期,直到在下一个转型期。


这世上没有什么永续经营,所谓的永续经营就是在每个重大的转型期都能转型成功。



127.管理阶段


成熟期公司的人资架构,通常由“职位”和“级别”双系统构成,类似军队的职务和军衔的体系。这套系统的重大前提是:内部的确定性必须由外部的确定性支持,同时内部的机会必须必外部的机会多。(这样优秀的人才才会留在公司)


很多求职者也许都不知道,薪水和你的职位虽然有关系,但其实本质上是由“级别”决定。


而外部变化比内部要快的现在,外部充满机会,辞职是优秀员工在变革时代的最佳策略,而平庸的员工对自身没信心,他们的最佳策略是选择慢速,但保险的升级道路,留在公司。


所以这套引以为豪的人力资源系统在使劲劝说你最优秀的员工辞职。



128.三个共同体


员工与企业是雇佣关系,但这个雇佣关系的本质是某种形式的共同体。这种共同体有三种心态:


  1. 利益共同体——(给我涨工资50%,我愿意接受挑战)我是来赚钱的,我帮公司赚钱,公司给我分钱。

  2. 事业共同体——(减50%工资,但做成了给我500%收益)员工明白短期利益和长期利益的之间必须有一个取舍。我愿意投资自己应得的、无风险的短期收益,获取有风险、长期但是更大的回报。

  3. 命运共同体——(减50%工资,还出资500万现金进来,做成了有5000%收益)因为有了共同的不能失去的东西,你们就真正的同生共死,成为共同体。


员工和企业的问题很多都是因为彼此对这三种关系的期待出现错位的结果:一方想共担风险,另一方想稳定利益。


运用:

  1. 创业期:和合伙人保持命运共同体的关系,和高管保持事业共同体,和底层员工保持利益共同体关系。

  2. 成熟期:因为战略流程化,流程工具化,基本都是“利益共同体”。

  3. 转型期:企业面临巨大的不确定性,公司应该跟转型团队重新建立事业共同体关系。



129.KPI


KPI,是一个成熟期企业常用的管理工具,你把它用于创业期,很可能不但不能帮到企业发展,还会起到反作用。


创业期管理注意事项:

  1. 警惕KPI:创业期的主要目标是不断试错,找到真正打动用户的产品,和能因此盈利的商业模式。还在寻找自身行为和最终结果之间的因果关系,设计过于具体的基于行为指标的KOI的基础还不具备。

  2. 管理人心:创业期这个阶段要用远景,用对未来收益的预期,激发善意更为重要,这需要真正的领导力。

  3. 用成长治愈一切:随着创业企业的成长,会出现很多职业发展机会,解决这那些不公。



130.永续经营


人类其实可以永续经营,但只是基因,人类生下下一代,然后帮助下一代用“忘记、借用、学习”的方式,实现永续经营。

  • 忘记——这个孩子不带任何记忆出生,所以不受你经验你记忆和你的条条框框的约束。

  • 借用——他在你的资源养育之下不断成长。

  • 学习——他开始与外界接触,学习吸收,形成一些自己的价值观。

这就是转型期的企业通过孵化新机构的方式实现转型【如海尔】


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