4月29日，由华章书院和原点学习社联合举办的“互联网时代下企业如何学习”主题活动在北京大学国家发展研究院隆重召开。活动中，北京大学汇丰商学院教授魏炜、清华大学经济管理学院教授朱武祥、北京大学国家发展研究院教授陈春花、中欧国际工商学院教授忻榕、清华大学经济管理学院教授肖星、新加坡国立大学教授周宏骐六位大咖导师齐聚北京大学朗润园，通过导师之间提问解答的互动方式，为现场百余位来宾面授管理真经，碰撞思想观点，超百万名网友在线上参与直播互动。现将各位导师的精彩发言整理分享给你！
来源：华章管理（微信号hzbook_gl）
01
陈春花：互联网时代，
企业学习面临的四个挑战
第一个挑战，信息的传递方式变了。如果我们只传递知识信息，其实我们是要被技术所替代，甚至可能会有一个机器人会把最基本的东西全都讲了，所以这是一个互联网带来的挑战。
第二个挑战，学习的路径和方式变得非常多元。我们可以随时随地的学习，不一定非要回到课堂当中来，我们在路上，在任何一个时间点都可以学习，如果我们传递知识的方式仅仅在纸面上、在课堂上，其实你离学习很远。
第三个挑战，没有什么是最佳实践案例，因为环境一直处于动态变化之中。我们做管理学研究和教学的时候遇到的挑战就是，你能不能动态的跟踪这些企业实践，并把学习的人和做研究的人做一个很好的对接。
最后一个挑战，也是互联网带来的最大的挑战，就是不确定。我们到底是学知识，还是学一种思维方式，还是学习去解决问题，这对学习的结果提出了不同的要求。我们想去推动企业学习，同时推动商学教育的改进和进步，在未来原点学习社七个教授的逻辑当中，我们希望把知识打穿，用打穿的逻辑来解决大家遇到的难题，同一个问题你听到的会是七个领域的理解。
我们会把基本的逻辑判断教给大家，给你一个原点，由你去撬动这个世界。学习最重要的不在于你懂得多少、了解多少，最重要的是你能够因为这个学习有行动力，做出改变，这是学习最重要的部分，也是原点定这个名称的核心思想。
02
魏炜：指数型增长组织的三个特征
从商业模式角度看，过去30年能叫得上名字的优秀企业，他们的商业模式都不一样。不管是Google、Facebook，还是微软、英特尔，包括中国的BAT，他们的商业模式历史上都没有，也都非常独特。
我们在关注的指数型增长的企业，指的是四五年时间从一个创业公司变成市值几百亿，甚至几千亿的公司，这些指数型组织的商业模式的特点，我们从这样三个维度来看：
第一，公司的发展目标上，这些企业总能定出一个超乎想象的增长目标，这是指数型企业的第一个特点。第二，环境方法的技术特征上，指数型增长企业把顾客行为、顾客和企业之间，企业和外部合作伙伴之间的行为数字化。并且，这些数字能够在线化，能够交互。第三，智能化，通过智能化极大程度地放大处理能力。
指数型增长商业模式的三个特征：
第一，杠杆资产。我们把商业模式定义为利益相关方的交易结构。一个企业如果自有的资源能够能撬动更多的外部利益相关方的资源能力，我们叫做杠杆资产，如果你的杠杆资产比较大，相对来说你就能够容易进入到指数型增长的渠道。
比如，做电动汽车的一家企业，起步时，只是一个核心技术，包裹在电芯上，保证它不起火，不爆炸。发明了这样一个材料后，就开始依托于这个资源去撬动更多的社会资源。
——成立一个设计部门设计电动汽车，跟传统的汽油柴油厂合作，用他们的生产线、模具，用他们汽车的造型，用他们的供应链去生产双品牌的电动汽车等等，通过这样的方式只投入很少的钱，四五年时间，就能够做到几百亿的市值，这就是杠杆资源。
在设计商业模式的时候，把自有资源能力借助外部利益相关方的资源能力让整个生态系统创造的价值更高，这是第一个商业模式的特征。
第二，社交型。未来企业的商业模式，用户和用户之间，用户和企业之间，企业内部，企业和供应商之间，都应该以社交化的方式来交往，将来的组织一定是社交型的，只有这样才会发现你的影响力，你的营业额，或者你的市值才会高速增长。
第三个商业模式特征叫“急需急供”，就是不管哪一个利益相关方有需求，另外一类供给方都会及时响应这个需求，这是一种非常重要的商业模式特征。
比如说，深圳有一家企业做助贷的，就是帮助金融机构做小额贷款的，它在互联网上能做到无抵押的信用贷款，任何一个人，在任何的时点上都能判断你的信用状况，然后给你的贷款有一个额度，一个利率。在使用这个钱的过程中，他会在互联网上捕捉你所有的行为，如果你的信用下降了，下一回再去贷款的时候，可能额度就少了，利率就高一些。你申请这个贷款，要贷30万，几分钟就能确定到底给你的利率是多少，这就是急需急供。
杠杆资产、社交型、急需急供，如果你的商业模式具备这三个特征，或者这三个特征之一，你的市值一定会指数型增长。指数型增长这三个条件，过去五六年已经成为常态了，所以，只要大家有商业模式这个概念，有这样的思维，朝着这三个方向去改造你的企业，都能实现指数型增长。
03
周宏骐：中国营销的三个演进阶段
很多人问我传统的营销跟互联网营销有什么不一样？坦白说，一句话讲不破。但是，它们有一个共同点，就是营销的本质。营销的本质是为客户创造感知价值，没有好的感知价值，利润是上不去的。但是，移动互联网来临以后，创造感知价值的方法、工具、逻辑跟以前不一样了。
在过去的研究中，我们发现从2002年开始，中国营销分成了三个阶段。
第一阶段，2002年—2008年。那时候做什么挣什么，我们给它取了一个名字，叫“产品经济”，也叫“营销1.0时代”。这个4P也就是产品、定价、渠道跟整合营销传播做好，让人相信这个企业是有底气的，这七年就过去了。
第二阶段，2008年-2012年。中国从一个需求远大于供给的时代，反转成为一个供给远远大于需求的时代。我们进入体验经济时代，开始谈商业模式，营销谈业态，就是一种满足需求的方式的改变。商场有新的业态，学习有新的业态，各行各业都有新的业态，这就是体验营销2.0时代。
第三阶段，2012年以后，移动互联跟社交深度融合进入了3.0时代，即参与互动经济时代。
这里就有了三个最关键的工具，我们叫做新营销组合。
第一，一定是强内容。强内容把人聚集在一起，变成第二个最重要的工具，叫强社群。弱一点的叫社区，强一点的叫社群，我们已经变成一个社群商业的时代了。第三，场景连接。在体验经济的时代，它得把每个接触点做好，才会有完整的体验，可是3.0的时代里面，在不同的场景里面怎么样让人更以客户为中心，这个还是更进一步的。最后，通过各个场景，人在得到启发和情感共鸣之后，产生销售的连接落地，使得营销最终帮助企业在创造价值的阶段得到回报。
在所有操作里最重要，最难的部分是第三部分，就是通过移动互联在所有的社会化账号里建立连接。第二，通过各式各样的营销战役吸粉，大家给你关注点赞，变成你的活跃用户。最难的就是企业怎么变成社会化思维，社会化运作的企业，能够不断通过互动，线上线下为用户创造价值，使得粉丝能够有黏性，变成长期的铁粉、钢粉、宇宙粉。
04
肖星：财务分析帮助企业认识世界，认识自己
如果我们只是简单的看报表，经常看到一些亏损的企业市值很高，会觉得非常矛盾。实际上，每个公司都有报表，你根据净利润来判断这个公司怎么样，事实并不是这样简单的。
企业是一个非常复杂的集体，像人一样，大家都去医院做过体检和化验，是不是每个人看了体检报告就知道自己的健康状况如何呢？其实不知道，虽然化验单会告诉你，你的哪个指标高了，哪个指标低了。但是，一般人在没有经过训练，没有经验情况之下，仍然没有办法通过体检报告判断自己的健康在什么地方有问题。但是，如果你具备对这个财务数据更深入的理解，你就可以看到公司盈利的背后到底是什么。
所以，我做两件事：第一，是认识世界。认识世界其实就是认识它周围的环境，我做了一个研究，追踪过去20年上市公司涉足的所有行业的发展变化，通过这个过程实际上是想来认识世界。第二，通过财务数据拆解公司的结构，把一个公司的报表拆解成我们说的体检报告，从而评价这个人的呼吸系统的健康状况，循环系统的健康状况等，这是我做的另外一件事。
一个是帮企业认识世界，一个是帮企业认识自己。做了这件事之后，我们就会知道，我们看到一个指数型增长的公司，一个会计师会怎么看，哪个系统强劲是因为哪个原因造成的，如果确实有一个很健康的肌体，我们觉得他有一个很好的未来，这是我们会计解决问题的方法。
05
朱武祥：金融研究的本质指向经营问题
学会计，学金融，最后再落实到经营，金融每个参数的设定不是金融问题，是经营问题。
以后金融会分两个层次，右侧叫资产管理，左侧是公司金融，要理解经营，包括会计，金融原理落地，金融产品落地，设计原理落地过程需要会计，需要税务、需要法律。
所以，你跨界了，我们也跨界了，只有跨界才能找到微观层面上的共性，这样看似好像专业不一样，其实是一样的，是有共性的。
06
忻榕：无论什么战略和商业模式，
最终关注的还是人
我讲讲经营上的问题，经营当中有一个很重要的点就是控制，有两种控制模式，一种是用架构控制，即组织架构；另一种是用人来控制，就是企业文化和价值观。
互联网时代，企业架构从金字塔变得越来越平，现在变成网状式的架构，管理者的职能也在发生变化。
一线员工我们要培养他什么样的能力？从人力资源的角度上来讲，我们要培养他创业的能力和创业的精神。因为他们最贴近客户，不管我们做什么，要给客户创造价值，满足客户的一些需求，一些他们已经领悟到和还没有挖掘和领悟到的一种需求，去激活这种需求，靠谁？一线的管理者，一线的员工。
中高层管理者做什么呢？他们将来是一线管理者的教练，得教他怎么去做，辅导人、帮助人、培育人，不是一个控制人去解决问题。最高层的管理者是做机构设计，就是我选一个商业模式，我们怎么去赚钱，能让我这个企业有盈利，而且活得很好，这是从架构上会发生变化，它是倒过来的，它是一个开放式的组织，它的整个的一线管理者，一线员工和高级管理者他的职能和能力在发生着一种变化。这是我想讲的第一点。
第二，对于组织来讲，要竞争，组织能力是很重要的。组织能力分成两种，职能性的能力、协调性的能力。职能的能力，比如把质量做到极致，良品率达到百分之百。过去，我们在汽车行业中看到日本的车发动机很好，但是今天你会只因为发动机好就去买它吗？不会，质量已经变成一个功能性的能力，什么给企业创造更多的价值、有更大的市场份额，获得更好的利润？实际上是你的协调能力，包括内部的协调能力，以及在整个价值链和供应链上的外部协调能力。
实际上，而这一切都是我们自己要去打造的，跟我们的机制，跟我们的人所相关，也就是我们讲的经营相关的地方。所以说，企业选择一个商业模式，一个战略，最后思考的是去执行，执行就要靠人，靠体系，靠一些制度。不能实现的战略和商业模式只是个美好的梦想，要做到落地，有这样的利润，我们还是要关注人，关注经营。
问答环节
Q1:移动互联网时代，设计什么样的组织才能充分发挥团队成员的积极性和创造性？
陈春花：这个时代最大的特点就是它的变化不可预知。当变化不可预知的时候对组织适应变化能力的挑战非常大。那么，什么样的组织形态可以在这个时代下更有效？我觉得核心可能要解决三个问题。
第一，优秀的人在不在这里。越在一个变化的时代，越需要靠人的创造力，优秀的人会不会在这个组织平台上。第二，能不能让这个组织跟更多组织合作。互联网的时代背景下，单一组织很难存活，我们必须要放在一个大的系统当中，有人称之为生态系统，也可以称为价值网络，所以第二个要解决的问题，能不能在一个大的价值网络中间做组织间的协同。第三，就是组织自我超越的能力，我们叫做组织弹性，你能够不断调整自己。能够吸引最优秀的人，又能够跟其他组织做一个更大范围的价值网和生态合作，然后你不断的有弹性来调整自己，这样的组织某种意义上来讲，我们会比较能够面对不确定性。
这里一个最大的难点，就是怎样在一个动态组织里获得稳定的绩效和持续的增长。你会发现，今天所有互联网技术企业有三个特点很明显。第一，它一定会划小单元，把内容的单元划的很小，小单元都是用小团队的工作方式，这是他在形态选择上的第一个特点。第二，他准许在这个企业内部有一个比较好的流动，不会把某个人固化在一个角色一定要把内部的流动和安排做出来，让他们有机会做创造。第三，整个公司要建立一种真正的信任跟授权的文化。如果没有真正的信任跟授权的组织文化，你没有办法应对这个变化。
这里管理者会遇到两个挑战。第一，你能不能成为一个被管理者，你本来是一个管理者，但是按照今天的组织逻辑来讲，有可能要成为一个被管理者，能不能做得到，这个对很多人的挑战非常大。第二，你怎么去既做变化，又保持取得绩效，其实这就是比较难的。像我从组织角度来看独角兽的模式，我都对它有一个担心，就是它能不能够真正的去盈利，这是我最大的担心，因为只有真正的盈利，你才会真正产生可靠的现金流，如果没有一个真正的现金流，我们没有办法谈你这个企业有稳健的发展基础，如果你的现金流都是融资来的，实际上没有太大意义。
所以，一定是要每个人去创造价值，这样一个形态可能才符合我们今天讲的互联网的形式，谢谢！
Q2：刚才周老师提到营销3.0，我们现在是2017年，您预测营销4.0会在哪一年，我们该做什么准备？
周宏骐：商业3.0是基于四个主要技术搭建的一个新商业。第一，移动终端，不要认为移动终端就是一只手机，只要有GPS，哪怕一个挖土机都是移动终端。第二，大数据。第三，云计算。第四，社交，尤其是社交媒介。
在这样的一个3.0商业之下出现了几个经济，第一，共享经济。第二，免费经济。第三，懒人经济，到你家给你修指甲、开个车，O2O。3.0商业谈到的最重要的叫粉丝经济。什么叫经济？供跟需就叫经济，但是供跟需不产生商业价值，不落地，赚不到钱就不叫商业。
所以，粉丝经济出现了两个商业3.0时代里最重要的，一直到今天还是很火。第一，社群商业。第二，内容商业。当粉丝聚在一起之后，内容怎么样变现？你同不同意UGC的电商叫小红书，有一批网红，大家不要以为网红都是娱乐，网红也有医生网红，是正规大医院的医生，是不是也能变成内容，内容也能够有电商，也能够有社群，所以内容跟社群是结合在一起的。
我们可以讲到非常多的商业，包括微博，简书，喜马拉雅这些都会聚集我们的粉丝。这个公司跟过去服务过的公司的组织结构是不一样的。但是，你怎么管理一个管粉丝的公司呢？刚刚陈老师说了一点，它必须是小单元，战斗单元是任务为主吗？任务每天都会解散，任务解散以后没有持续，他学到技能了吗？他没有一定的技能，你信任他的专业吗？你怎么样能够授权？我们今天解答不出来，我们在一起学习，所以我们也在路上。
商业4.0我认为不远了，它会是几种技术，我举例讲几种。第一，传感器。未来，打比方说，一个监视器就是一个传感器，它能识别我的脸，不管走到什么地方都有监视器。背后区块链底下有个东西叫时间戳，每次扫过我的脸，就把时间戳戳一下，并且永远不能改变。微信支付是一个时间戳，温度也是一个时间戳，把一个人所有的时间戳全部串起来之后，在这个时间轴上面全部记录下来，生活工作全轨迹，一个人的画像跟我们今天在3.0商业时代里面是完全不一样的画像。
这里面更可爱的一件事又来了，在区块链下面出现了一个东西，叫智能合同。假设我要买卖一个二手房，有风险。但是，在区块链底层里面，当智能合同打上去之后，就按照时间的节点交易。付钱用什么付？数字货币，今天全世界数字货币用什么方式来结算？不知道。
那么，这个里面更可爱的一件事情，AI、人工学习、深度学习，人工智能，这所有东西结合起来之后，当人在讲话也被打戳的时候，它能根据语音识别，我把这些投资全部在一个新的商业，那个叫做新兴商业，我们叫4.0。
至于4.0的营销怎么做，我举个例子，无人驾驶车已经出来了，它到底改变了我们什么商业模式？很多人说很简单，以后不用开车了。不是的，一个人买车在营销学上来说最大的痛点是什么？就是你花这么多钱买一个宝马、奔驰，90%的时间在停车场，以后所有人都共享汽车，这个模式里面创造价值的逻辑跟路径是完全不一样的，以后一个专车不是给你，你买了一些衣服在里面，你上去办公这个车已经给别人用了，晚上又有车开到你这个地方。因为有非常精确的算法，这个社会怎么运行？除去这样一个4.0营销又会变成什么样？
有一点我们可以讲的很清楚，消费者对企业的画像会驱动一个更诚信的社会，资讯不对称会降低，这个里面会有更强的精准营销。我们相信，未来已经来了。只不过我们也是从这几年才开始，如果你问我，商业4.0的轮廓已经隐隐约约的出现了，但是配套的营销4.0是什么样？我们还在路上。
Q3：除了一些经典理论、财务数据之外，人力资源、组织结构、营销理念等方面怎样体现在企业价值上，怎么去评估？
朱武祥：这里涉及金融三个原理，投资估值原理、金融产品设计原理、风险管理原理。你可以多看一下KKR那本书（注：《新金融资本家：KKR与公司价值创造》）的三层判断，第一层会计判断；第二层股价判断，这部分因为是评价值，动不了基本面；第三，看出企业有什么问题。怎么看？核心原理还是这个企业有哪些资源没有价值最大化。首先要识别资源。第二，看它的交易方式对不对，有没有交易，有没有最大化。
举个例子，万科在地产行业做的非常出色，但是业态太单调了，卖楼是一次性交易，现在房地产调控加上这个行业集中度很大，你本来有很多能力，卖了这么多房子，存量资源却没有充分利用。反而是2004年深圳另外一家企业，地产规模不是很大，把物业管理重新定义为设计服务，率先上市。现在的开发商都看到了，碧桂园等，也在调整，社区细分为小孩、养老等多个板块。
所以，一个企业有这么多资源，好几个业态没有用。第二，你业态太多了，超出能力也不行。我们要列出企业的资源能力表，分为四个维度：产品、生产要素、经营要素、经营能力。发现元素，发现资源能力。
再比如，你从外地坐飞机到北京来，以前是飞机落地合同履行结束，等你回程时再以起飞时间、航空公司等因素来挑选航班。但是，现在航空公司会把你过去飞行的里程拿来累计，跟你享受的优惠待遇挂钩，这就是一种资源，在互联网背景下叫数字资源，是人们不断探索得来的。你要解析一下高手怎么看出这些，又是商业天赋的问题。建议多看下KKR那本书，或是《门口的野蛮人》。
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