对于企业而言，要想长久，就不能过分眷恋旧有的模式，需要随着时代变化自我革新。
尤其是早期创业有时发展很快，许多潜在的问题会被掩盖，等进入平缓期则一一浮现。近年来，，我们能看到正在转型的海尔思路逐渐清晰，也许我们可以借鉴些许经验。
，有部分删减，重点已突出：
到了互联网时代，企业文化要从执行力文化转变成创业文化
直到今天，许多到海尔学习的企业，听了海尔的转型，都表示：这个我们不感兴趣，你把日清模式教给我们就行了。
但是日清模式诞生的时代和现在是不一样的，它未必能让你发展壮大起来。因为，没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，只不过是踏准了时代的节拍。时代的发展太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢？所以唯有不断追寻时代的脚步。
海尔提出日清模式正是冰箱市场供不应求的时候，企业没有名牌意识，市场的热度让大家错误认为：既然我的产品供不应求，不就是名牌嘛，还需要怎么抓质量。
但我们已经意识到了这个问题。当时最大的冰箱厂是广州万宝，年产量突破一百万台，海尔还不到十万台。所以我们经常受到青岛市领导的批评：为什么不加快速度，你们现在要电我们给供电，要什么供什么，为什么不快，这么多人等着买就是买不到。但当时我们的目的是要创出一个名牌企业。我认为，谁是名牌企业，谁是时代的企业。
创名牌时我们又遇到一个很大局限，就是缺少了物质激励。为什么海尔精神要无私奉献？不想无私奉献也没有别的路，我想靠物质激励也没有条件。当时的工资总额是青岛市劳动局定的，每月一批。如果另外想办法多发钱，还要受到通报批评。所以才更侧重精神激励，所有管理者必须以身作则，想要带动了大家，自己首先要无私奉献要带头。这些企业的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。
为什么这是有效的？因为过去的文化是执行力文化。日事日毕因为当时企业没有一个非常明确的计划性。如果有了计划性，今天干什么事儿，是不是一定做完没有人关心它。做完之后是不是比昨天做的更好，没有人管。我们当时要求大家用这个精神，是为了使企业可以有序、持续的发展。
当时中国很多企业都在学习国外先进的管理模式，但是由于管理太粗放，没办法落实到位，而日清模式落实到位了，就成功了。但我认为，执行到位、整齐划一是完全指令性的，到了互联网时代肯定不行。
到了互联网时代，企业文化要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样，今天要求你做好的事情必须今天完成，哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是，创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。
企业无非两种结局，他杀死亡或重生
为什么有这些看法上的改变？英国管理学家斯图尔特说：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。所以，对于企业来讲，想做到长久很难，只能不断的自我更新。
如果不自我更新，即便有200年传统的管理，也照样会被互联网击碎。为了改变，你必须根据时代的变迁不断地自我颠覆，因为所有的企业无非就是两种结局，一种是他杀死亡，一种就是重生。所有的百年企业都是重生的典范，怎样进行自我颠覆？对企业来讲，变革到最后，最难做也最应该做的就是组织变革——组织扁平化是一项非常繁重的任务。
前几年的时候，我和IBM原总裁郭士纳在佛罗里达交流过，我把海尔扁平化的事讲给他，他说我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。
即便冒着这样的风险，也不得不变。我如果不这么做，只是维持原来的局面，修修补补，就又爬不到互联网那个高峰。所以我们现在做的叫边破边立，破一部分，立一部分，然后使整个的企业结构改变。
在这个过程中，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题，过去信息不对称，领导掌握信息多，但现在在互联网上，你的员工掌握的信息可能比你还多。外部每个用户都是中心，他可以把自己的消费体验瞬间变成全球直播。员工没有领导了，用户也不以企业为中心了，整个组织也就变成扁平化了。
怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。
要么转型，要么成为下一个底特律
我们思考了很多年，准备了很长时间。
从2013年开始，从起初的八万六千人减到七万人，预计还要减少一万人。很多人对此议论纷纷，认为太不可思议了，非常危险，也有很多反对意见。但如果认真解析来看，就会发现不但必须做，而且减少的人数一点都不多，因为这是互联网逼着你必须这么做。
对此，我们称为「外去中间商，内去隔热墙」，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯•汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。这些中层管理者两条路，要么就是来创业，要么就离开企业。
在打破原有格局个过程中，我们在建设方面做了三件事：
第一、外包。聚焦主业，其余外包。我自己做的不如别人做的就外包。比如，电脑的制造我不如台湾代工商的，那我就外包出去。
第二、智能化制造。我们有一个车间，原来108人，现在没有人了，只有机器人，这样也就不用开灯了，这种车间在德国叫黑灯车间。这也是必须要做的，今天不做明天企业可能就不存在了。
现在都在学德国的工业4.0，机器人可以和生产线对话，这并不仅仅是效率的问题，主要是满足用户的个性化需求。
所以要么转型，要么成为下一个底特律。
第三、改变反馈路径。举个例子，过去海尔全国三万多个店，这三万多个店所有的信息都是一层层的上来，像行政体系一样从县到市，到省，到总部。但是现在有互联网了，我一下子连到每个店，何必再要以前的人把上面的意思贯彻下去，然后再把下面的情况收集上来呢？而且，这样收集的信息还不准。
在这样的模式下，我们商品质量绝对很好，服务也无懈可击，但是没有体验，没有迭代，就不可能和用户交互。原来就是一个「销量经济」，把销量弄大就可以，但是现在变成体验经济，要把客户变成参与用户。但是，做到这点还不够，最后要形成用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。
过去产品是生产完就放到仓库，然后往外分销；但互联网时代的产品一定是有人要的。
战略从属于时代，组织从属于战略
这几年试错过程这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难。更重要的是，一家企业是一个生态系统，你不能只更新一个方面，要把配套设施全部更新好。
第一，人才管理的问题。有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题。但是，我们用二维点阵解决了这个问题。
二维点阵图的横轴是「企业价值」，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是「网络价值」，也就是用户价值。
过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则是要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。
第二，在考评上，我们去掉了360度考评。360度考评是很多国际化大公司普遍用的考评方式，你的上级、下级、同事都来考核你，但是我认为这个到了中国是完全没有用的，为什么？因为中国讲关系。比如他跟张三说「我给你打的分是很高的」，那张三肯定给他打很高的分，互相串通起来。
过去我们360度考核也有一个很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。
当然这种自组织的形式，必须要满足两个条件：首先是，正反馈循环，简言之就是由更好的人创造更高的目标，再带来更高的价值，又制定更高的目标；其次是可以引进负熵，不断地让更好的人进来。这种自组织，是可以做到自我演进的，就不要给他制定亦步亦趋的目标了。
海尔的这些变革，我觉得都可以归结为一句话，那就是战略从属于时代，组织从属于战略。如果说，在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价收入。你要么是名牌企业，要么一定是名牌企业的代工企业，但在互联网时代很有可能出现你要么拥有平台，要么被平台拥有。
王安石是北宋非常著名的改革家，最后失败了。他很有感触，改革的难题是「三不足」——「天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤」。什么意思？「天变不足畏」，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，一定要冲上去，如果退缩等待，那是死路一条；「祖宗不足法」，不能停留在原来的经典上，要创新；「人言不足恤」，一定要认真干，人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑，但最终一定会奔向大海。
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