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虽说“当局者迷”，但想要了解一个公司的战略，最清晰的展现仍莫过于“掌门人”的陈述。驿站“商学院”开山之作，顺丰总裁王卫详解“顺丰战略”。
2015年，顺丰最大的变化不是嘿客升级，不是力推网仓，也不是丰巢科技，而是组织架构变革，将集团所有业务划分为五大事业群。在王卫看来，这是一次面向未来的自我革命——
在过去的22年里，顺丰能够始终处于行业相对领先的位置，就是因为在不断追求改变。而今年的这次组织变革，来得尤为剧烈。
这一次，我们从原来的大总部、“制”，逐步过渡到小总部和多头总部分权的管理体系。我们把之前全部集中在集团总部层面的战略规划、经营和服务三大职能，打造成三个大的管理集团，一个专门做战略研究，第二个专注于做经营，第三个专门做好资源性及服务工作。
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我们要慢慢把集团的整体业务细分成不同的网，如B2B网、B2C网、冷运网、重货网......让每一个业务领域都有一定的自主权，让每一处货源都能够得到充分利用，让所有客户都能够获得更好更专业的服务感知
为什么要这样划分呢？主要是基于以下四点：
首先，之前我们将战略研究、管理和服务全部集中到集团总部层面来管控，由于精力有限，其实在日常工作中是有所侧重的。我们的精力主要集中在管理，而忽略了服务和研究。因为当你每天都忙着去处理一些事务性工作的时候，根本没有时间去思考，也没有时间去做研究，更没有时间去规划未来。这次把集团总部一分为三，就是为了强调“服务”和“研究”的重要性。
另外，我们从之前的一元化的快递服务过渡到现在的多元化服务，如果还是用原来单一的体系去运营和管理，去孵化一些新的服务和产品，不仅效率低下，而且很难满足市场需求。现在按照业务类型进行有机拆分之后，每个业务领域都能获得一定的授权，在经营上有较高的自由度和灵活度，同时也都有一整套属于自己的机制、系统和文化，进而能在其领域内获得更好的发展。
第三，有助于解决市场化和资源使用的问题。组织架构调整之后，各事业群之间的关系可以理得更顺了。兄弟公司之间除了有业务性的合作之外，还有大量的结算工作，通过这个结算就能体现出大家的工作水平和能力——在驾驭现有资源的过程中，怎么样才能做出更好的业绩？既考验了大家的配合与协作，同时也是一种良性竞争。以往顺丰有些资源配置不清，导致吃大锅饭的情况出现，让整个公司机体显得很“重”，慢慢机制也“重”，成本也“重”，阻碍了企业的发展。
最后，之前我们是全网一个体系，千条线一根针织就的网络，最后落脚点都是分点部。去年我们成立了很多事业部，为什么进入2015年要把他们合并成5个事业群，因为一张网在地区根本没有办法满足所有产品和服务，同一批人，你要他承接十几个事业部的工作，满足十几个领域的专业要求，这是不现实的。所以我们要慢慢把集团的整体业务细分成不同的网，如B2B网、B2C网、冷运网、重货网......让每一个业务领域都有一定的自主权，让每一处货源都能够得到充分利用，让所有客户都能够获得更好更专业的服务感知。
如果五大事业群只是彼此独立地去开展工作，好像五家不同的公司，那就很难发挥出顺丰整个集团的优势，因此各个事业群之间的联动是很重要的。大家既互为兄弟关系，又都互为客户关系
组织架构调整之后，每一个事业群对应的都是公司战略规划的某一个支点，合在一起实现的就是整个集团的战略意图。它们将比以往更清楚自己的发展方向和使命，同时能获得更高的授权，享有更灵活的机制，拥有独立的属于自己的业务体系。
事业群成立之后，首先要制定使命和愿景，这是核心和基础；紧接着，要明确其商业定位、客户特征、产品属性；这些都明确之后，再去制定它的职责、授权跟流程。这是一套系统的工作。怎样很好的把握集团总部和事业群的分工，去做好管控，这也是我们一直在调整和优化的地方。总体来看，公司希望在经营方面给予事业群足够的授权，但授权程度也是分阶段推进的。可能今年有一定程度的授权，下一年如果大家发展的比较好，对管控模式掌握更多，授权也会再多一点；还有就是，相对成熟的事业群，我们会对其授权大一点，如果是刚刚起步的事业群，相应的授权也会从起步慢慢开始。这方面将是一个逐步推进的过程。
另外，如果五大事业群只是彼此独立地去开展工作，好像五家不同的公司，那就很难发挥出顺丰整个集团的优势，因此各个事业群之间的联动是很重要的。大家既互为兄弟关系，又都互为客户关系。首先各个事业群要专注自身的业务领域做大做深，打造较强的专业能力，推出满足市场需求的专业产品，同时从总体战略达成上来讲，又需要协调不同领域的业务。当然，在这个过程中要清理相互之间怎么协调、怎么结算、结算的规则和标准是什么样的，是按照成本定价还是目标定价......这也是此次变革拖得比较长的主要原因之一。
我相信顺丰这次的组织变革，应该能够成为国内企业创新变革的一个典型案例。
没有人能改变时代巨轮前进的速度，也没有人能阻挡新时代的来临，你只有两种选择：要么迎头赶上，要么自我放弃等待覆亡。我相信我们顺丰几十万人肯定不会选择后者。
这次组织架构变革的复杂和困难程度，要远远超过最初的想象。我们之前认为，只要充分授权，很多工作各个事业群都能自己搞定了。但现实情况远非那么简单，变革之后公司的一切要正常运转，需要一整套复杂严谨的体系去做支撑。这一套体系的形成需要一个过程，进而延伸到各个领域让所有人能够去理解并执行，那就更复杂了。与此同时，我们的信息系统也要进行调整。这一切对我们来说都是很大的挑战。
不过，不管怎么样，一个公司能够坚持不断去改变始终是件好事。因为只有这样才能适应行业大环境，进而满足甚至引领市场需求。
有些同事埋怨公司的变化太快太多，遇到这样的人通常我会问他们一个问题：“你认为是公司的变化速度快还是外面大坏境的变化速度快？”这个时候大家又会异口同声地说：“外面坏境的变化速度更快。”就目前的现实情况来看，我们顺丰已经落后于市场大环境了，如果这个时候我们不能加速改变，迎头赶上，就会变成另外一个柯达，被客户抛弃，如流星陨落。所以说不是我们自己为难自己，而是我们必须以变应变，跟上时代发展的步伐。
没有人能改变时代巨轮前进的速度，也没有人能阻挡新时代的来临，你只有两种选择：要么迎头赶上，要么自我放弃等待覆亡。我相信我们顺丰几十万人肯定不会选择后者。既然你要跟上这个时代，那么你是选择快乐地赶超（主动）还是痛苦地追随（被动）？这是我们每个顺丰人都要去思考的问题。主动去迎合时代的发展，才是积极乐观的态度。如果面对变革，大家都是在那抱怨，磨洋工，不配合，被时代淘汰恐怕是在所难免的事了。
我认为现在变化中的顺丰最有价值的地方就是有非常多的机会给到我们员工，让大家去历练、去学习、去成长。很多人愿意去一些成长中的公司而不愿意去那些趋于成熟稳定的公司，为什么？因为成长型的公司处于动态发展中，能为员工提供更多的发展机会，而那些趋于成熟的大公司，结构稳定、组织固化，所有人按部就班，后进入者很难找到什么机会。
不要老是在那问有没有准备好，是否完全具备某项能力，对于公司发展和变革来说，时不我待。现在的企业都是边走边看，边看边学，边错边改，这就是迭代。不是说一下子就要你拿出一个完美的方案或产品来，而是要有敏锐的嗅觉和快速纠错的能力。
关于员工能力的提升，这两年公司的投入可能还不太够，但是我可以肯定的是，现在没有哪个人能说自己已经完全具备了变革调整所需要的能力，很多东西我们都是边走边看，边看边学。这两点很重要。
积极乐观，敢于去尝试，敢于去学习，这才是迎接变革的正确态度。你既想马上去改变，又想完全准备好，不犯半点错，对不起，这个快速发展的时代不会给任何人这样的机会。坦白说，在一些新业务领域，我们大家都是半桶水。能力不够没关系，积极去做，努力去学嘛！
就拿我自己来说，难道这22年一路下来我是接受了大公司的熏陶锻炼才做成顺丰的吗？我最开始是在外面做印染生意的，然后才转行做快递。每一年公司的体量都在增长，你认为是有外面其他大企业的CEO提供了借鉴或帮助我们才做好管理的吗？真有这样的好事我也乐得清闲。
同时这一次对顺丰来说具有里程碑意义的组织变革，我们是不是也借助了很多外力呢？恰恰相反，完全是由我们自己独立操刀来完成的。这么多年来，我们都是通过“边走边看，边看边学”来不断提升自己的。
所以我认为，不要老是在那问有没有准备好，是否完全具备某项能力，对于公司发展和变革来说，时不我待。现在的企业都是边走边看，边看边学，边错边改，这就是迭代。不是说一下子就要你拿出一个完美的方案或产品来，而是要有敏锐的嗅觉和快速纠错的能力。
互联网思维我相信大家听得耳朵都要快起茧了，以前没有迭代这个概念，推出一个新东西就要做出最终的完美版，所以几年才能出一个产品。现在不是了，几个月就出一个产品，但是在它的基础上可以迭代，不断更新，快速完善。如果一款产品你要等研究到完美状态再推向市场，可能属于它的时代已经过去了，其面世已经变得毫无意义。
的确，公司目前的变革调整及业务发展是有不完善的地方，而这些不完善的地方就是摆在大家面前的一个个机会，你有能力去把它提升，从不完善做到完善，你的价值就体现出来了，而这个动态的发展过程能让你在顺丰的职业生涯更上一个台阶。等再过两三年，公司的变革调整彻底完成了，各个方面的要求和门槛就会更高，提供给大家的机会可能也就没有那么多了。
没错，变革很痛苦，但正是这个痛苦让我们成长。可以这样说，顺丰之前活得太舒服了，以至于让很多人觉得我们可以一直躺在过去的优势和成绩上高枕无忧逍遥自在下去。但是现实是残酷的，想要跟上时代发展的脚步，我们就必须不断去改变，自己革自己的命。接下来我们要真正回归到以市场为导向，以客户为中心，秉持多元化、个性化、商业化的发展策略，朝着“顺丰服务”的目标稳步迈进。
——根据王卫口述整理
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