【商学院】婴童店与大客户营销!

建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。

首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。在婴童店中，先分析几个指标，来确定其是不是你的大客户：

        一看你的产品是否适合它，如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。

        二看它是分散还是统一采购，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。

       三看是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了几亿的商品，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。

       与大客户的关系进入稳定期以后，工作重点和关键就发生了转移，这个时候工作重点应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理。因为你在建立关系的阶段已经付出了很大的努力，才可能确定为大客户关系，如果这一阶段发生意外，不能及时响应处理，那可能就功亏一篑，先前的努力就全白费了。

进入稳定关系阶段以后，沟通在大客户管理中起着非常重要的作用，所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题，要防患于未然。

一定要进入客户的管理流程，在帮客户解决危机的时候要立功，如果在处理危机的时候不能立功的话，与客户的关系就可能恶化。立功实际上是在免费加强关系，因为你帮客户解决问题是天经地义的，这个费用他也是预付了的，而且如果你真帮客户解决了问题的话，客户更会在情感上与你拉近距离。

随着买卖双方信任和了解的加固，婴童店应该对自己满足客户的能力进一步的加强和要求，应该更加深入分析客户的需求潜力，这也是增加销售内容和加固关系的最佳时期。

在加强阶段要和客户建立一个互利互惠的关系。你买我的东西，我也能买你的东西，可以互相成为大客户。大家是平等互利的关系，不是简单的甲方乙方，而是互为甲方乙方。

其次，婴童店把产品卖给大客户以后，不仅要参与客户的管理流程，而且参与得越深越好。把产品卖给大客户以后，我们要帮助客户解决使用的过程中出现的问题，但是单单解决应用上的问题，我们并不能保证这个客户可以成为我们的持久客户，并不能帮助客户解决婴童店生存的问题。

在大客户营销过程中信息非常的重要，有的时候信息就是权力就是优势，你掌握的信息越及时越准确，你主动性就更强，你的把握性就更强。

大客户营销是和一群人做生意，要和一群人做好生意，就要搞清楚这群人之间的相互关系。要理清他们之间的关系我们一般要经过三个步骤。

第一个步骤：找到影响销售成功的各个关键人物，并对每个关键人物的影响力和作用进行打分和排序。

第二个步骤：不断的的扩大我们的盟友，盟友就是主动协助我方获取项目的人。

第三个步骤：扩大支持面，在大客户销售中不能只搞定关键人物，也要搞定小鬼，有的时候小鬼更难缠。要让整个支持面越来越大，在这里我提醒大家，支持面不是一成不变的，它是不断的变化的，要么扩大要么缩小。

客户组织内的最高决策者对项目的成败有着决定性的影响。作为销售人员与他们的接触效果是至关重要的，从项目开始到结束时还没有接触过最高决策者是非常危险的。因为得到他们的支持，赢单的几率会大增，反之失单的几率会大增。

销售新手习惯于以大量的述说来缓解销售中的紧张和不安，或者错将客户的沉默当做接受而涛涛不绝。所以，倾听在销售中很容易被忽略。过多的陈述一方面容易引起客户的反感，另一方面也丧失了获取客户内部信息的机会。如果言多有失，透露不应泄露的信息，就更是不好了。

“急于介绍产品”最可能的结果是在错误的时间，向错误的人说了错误的话。而且，在前期的拜访特别是第一次时，介绍产品不应该是交谈的重点。我们知道，一个面对面的交谈，通常不超过半个小时，而这里面包括了必要的开场白、提问的时间和大部分客户回答的时间。我们需要重点了解的是尽可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介绍产品的时间应该不超过五分钟，只有在客户感觉有必要深入了解时才可详细说明。

正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。很多sales受困于客户的一些表面性陈述，而不能真正了解客户的真实想法。这其实都是挖掘客户需求的深度不够。要真正了解客户真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，问题后面的问题。

价格是客户最关心的购买因素之一。但过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。虽然从一般意义上来说，底线间的交易都是双赢的结果，但谁赢得多一点，谁赢得少一点则大不相同。过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线，丧失了销售中的主动。同时，任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷，这些都会变成要求降价的理由。“如果你们没有黄色的，打个九折，我们可以购买别的颜色。”而这样的降价要求通常很难拒绝。随着沟通的深入，降价要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的价格无疑成为客户有的放矢的靶子。

所以，报价的最佳时机是在沟通充分后，即将达成交易之前。这样，一旦报价就可以直接转入签约，减少了讨价还价的因素和时间。而且，在前期的沟通中，客户需求都明确了，产品的优点和缺陷都达成了谅解，这时候这些因素已不再构成降价的合理理由。

“客户是上帝”是口号，不是商业活动的实质。因为，在很多时候，客户是无知的，或者是无理的，他们的要求是无法满足的。如果一味听客户摆布，不但使自己处于完全的被动状态，而且，不能得到客户的尊重。一呼即应的是仆人，而不会是平等的合作者。

在决定是否遵从客户的要求时，要区别对待，是基于“需求”还是一个随意性的“需要”。需求是同客户的长远目标一致的，是长期稳定的，是同其内在价值追求相一致的；需要则不同，是短期性的，甚至是一次性的，更为随意而无法坚持。需要通常都非常具体，并且对解决方法也有明确的描述。

所以，sales应该关注客户的长期目标，而非短期的需要；应该关注客户稳定的核心需求，而非随机的临时需要；应该关注能够满足的需求，而非无法满足或满足起来不经济的需求。以此为基础，才能合理对待客户的要求。

预算的概念应该从两方面来认识：一是对客户采购资金的了解和评估；二是对自己市场开拓费用方面的计算和控制。

一个需求有没有实质的预算支持，其价值和意义是截然不同的。相应的，sales的对策和投入肯定是不同的。显然，搞清客户的预算情况（包括客户的财务状况、预算情况和预算决策流程）是sales需要取得的最重要信息之一。而top sales更是切入到客户的预算决策流程之中，引导客户安排预算，甚至在必要的时候临时增加或重新安排预算。

从自己方面来看，市场开拓是要讲投入产出比的。但为了谋求绝对的销售业绩，sales都把预算看成是最后一个需要考虑的制约因素。除了企业销售制度上的缺陷外，销售人员追求短期利益的驱动是最主要的原因。许多sales甚至把“会哭的孩子有奶吃”看成是争取公司资源，取得更好业绩的重要基础。显然，这对sales在一个企业内长期的发展是不利的，除非这个企业中缺乏长期发展的机会和可能。预算最容易失控的时期多是市场开拓期和市场成熟期。开拓时，为追求市场占有率，往往公司在投入上没有过多的限制，sales则更倾向于宁多勿少；而成熟期，虽然业务的利润率大幅降低，但开拓期和成长期形成的费用习惯却并没有与时俱进。

工业品销售的开始是一种关系的开始。所以，与其说我们在销售产品，不如说我们在建立一种新的关系。但很多sales倾向于花几个小时不着边际地闲谈，与客户“交朋友”，并将这认为是关系建立中有效的一种手段。

这种认识在十年前也许是正确的，当时客户都有大量的时间。现在，工作压力和时间紧迫是大多数组织的共性。无谓的闲谈不但会让客户心烦，还会降低自己给客户的专业感觉。而更重要的是，“和客户作朋友”并不是一种被广泛倡导的销售理念。和客户建立的关系，是一种商业关系，而不是纯粹的私人友谊。后者对于一种长期健康的商业关系是一个不利的因素。

Sales，特别新手，往往容易将销售活动隔离开来，缺乏连贯性的考虑。造成的直接结果是第一次拜访中没有为下一次拜访留下伏笔，下一次见面也没有呼应和巩固上一次的效果。这样，很容易使销售活动变成零散的、单个性的行为。

其实，每一次拜访时，sales都应想法为下一次见面进行铺垫，设计再次见面的理由。比如，下次带样机过来给客户看、带工程师过来解答技术问题等。或者，拓展其他同客户接触的方式，比如邀请客户到公司参观、举行一个技术交流会、向客户要通讯地址寄送公司的刊物、获取客户的EMAIL以传送新产品的照片。这些安排，如果能与客户事先沟通，可以减少很多不必要的麻烦，提高销售效率。

不理解每一个客户都有自己的特点，不会灵活处理是销售中一个常见的问题。造成这个问题的深层原因是sales在拜访客户前已经手拿着某种非常具体的产品的宣传资料。也就是说，他们被所要推销的产品的具体形态所限制和束缚了。

虽然，在大部分时候，我们不能提供定制性的产品，而产品也只是根据大部分客户的需求设计出来的，或者只是对全部需求的折中和平均。但是，要想成功销售产品，就得考虑客户的差异，包括需求的差异、财务状态的差异、企业文化的差异等等。

正如很多销售专家所说，决定销售成败的因素往往在产品之外。客户的差异就是产品之外的关键因素之一。如果不能清楚地了解并加以利用，销售前景必然缺乏希望。