2020-11-07 04:56:13
提示点击上方蓝字订阅↑为企业成长贡献力量~
和君集团年会第二天部分精彩观点摘录如下：
分享顺序：
1.王 琦：由小到大：集团化咨询的实践之路
2.吕 嵘：新时代的组织创新和人才管理
3.单鹏安：医疗健康产业趋势和咨询机会
4.丁 昀：新消费时代的零售趋势
5.易欢欢：新时代的科技经济学
6.丛龙峰：我对商学教育发展趋势的认识
和君集团年会（第一天）• 精彩摘编（☜点击阅读）
由小到大：集团化咨询的实践之路
王琦（和君咨询业务合伙人）
一、我们：专业立命
（一）关于我们
成长的密钥是什么？
专业：我们的咨询价值主张就是咨询行业本质是一个智力服务型行业，必须依靠知识研发、服务品质来驱动整个价值链条的延展；所以，我们专注于集团化十几年，拒绝诱惑、拒绝浮躁、拒绝浪潮，固守能力圈，用一个又一个的项目践行来不断夯实专业优势，不断提升研发水平，不断迭代知识体系。
态度：咨询匠人，价值交付，乐业。
气质：价值系统正，知识精英（书呆子），较真甚至有点死磕，有理想和抱负。
专业是我们的立命之基，态度、气质是我们的发展之器！
（二）我们一直在做的事：专业创新、品质服务
（三）我们期许要做的事：无问西东、立言立行
“集团化”在中国有着独特的原生态发展特征，是一种有别于西方公司经典组织演化的另外一种普适性的成功范式；在大的范式之下，中国企业的“集团化”模式有着更加丰富的物种形态和发展路径，我们现在和未来要做的就是基于中国集团化这个商业原生态探索出一整套的知识和咨询体系。
基于我们的知识积淀与基础，来和君后，我们积极牵头组建“集团战略与集团经济研究中心”，目的无他，就是希望在和君平台上，链接同仁，融合“西东”，汇聚智慧，为中国商业原生态下的特色集团化之路提炼、创新一整套集团战略和集团经济发展理论，进而指导中国企业的集团化发展之路。
在这条“集团化”的精进之路上，我们的目标是建立和君在集团化这个细分领域里面的专业口碑和品牌影响力，终极梦想则是希望能够和同行的人一起为中国特色的商学思想体系提供一个小小的注脚。
助推和催生一批真正拥有世界级产业竞争力的中国企业集团！
二、明天：奋斗未来
（一）集团化的趋势研判
十九大开启了新时代的篇章，随着新政经产融周期、国家经济模式转型升级、多元技术层出、市场及客户行为变化及全球化带来的一系列挑战等外部环境的变幻，企业的集团化进程也不再存在单一的成功样板，集团化的“进化”将呈现新趋势：
中国企业的集团演进迎来“物种多样化”纪元，这使得集团型公司在构建自身战略与组织体系时不得不面对并要回答一个元命题：本集团顶层的“集团经济”是什么？即本集团一切活动的“源代码”和主线逻辑是什么？
未来五到十年，结构性的大机遇与断崖式的大风险并存，集团型公司正面临顶层发展的战略再考。
“中国雄心”正在成为中国集团直面全球化竞争的组织心理基础，在原本由西方主导的全球化进程中，中国跨国集团们正在“反客为主”。
用内部的耦合效应放大外部的互联优势将成为集团组织管控体系设计的新理念。
2018年，集团型公司需要特别做好：
升能：一业超强所带来的综合效果将远大于多业平庸、聚焦核心能力圈做强做优。
驭能：与国同振、乘势发展，积极研究国家战略、判断政策导向。
赋能：总部再造、价值耦合、活力激发，开展超越股权意义上的影响力和控制力。
（二）新趋势下，奋斗致未来！
目标：催生和助推N个拥有世界级竞争力的中国企业集团！
具体做法包括以下内容。
创新：融合知识、经验，打造开放的集团化知识平台，持续创新“集团经济”专业领域。
链接：链接平台（战顾委）、链接同仁，团结力量从提供“洞见”、“创见”向为客户提供更深入的解决方案升级。
扎寨：寻找N个潜力客户，以专业获得信任，深扎进去，步步为营，成为客户发展为“拥有世界级竞争力的中国企业集团”的“助产士”。
团队：聚集一批知识精英，打造一批咨询匠人。
新时代的组织创新和人才管理
吕嵘（和君咨询业务合伙人）
一、传统组织的挑战与裂变：平台+个性化场景
（一）中国企业的员工敬业度出现大拐点
（来源：北森咨询）
（二）纯雇佣式组织
管理困惑逐渐增多，管理成本、管理效果不尽人意。
1.纯雇佣式组织的管理困惑
员工积极性、责任心不足；员工归属感不高，人才流动过于频繁；每个部门要不断要人，编制怎么办？成本控制难、效益每况愈下、市值不断下滑；经营越来越难，谁替老板分担压力？
2.个人需求与传统组织的冲突在显性化
斜杠青年、多重身份的现象级发展，反映现今职场人的转型焦虑。如何构建个人品牌，寻找打造个人价值的优秀平台？
（三）变革大语境与小情境同步
“平台+个人”的组织运营活化机制设计。
1.平台化组织
去中心/去中层/扁平化/倒金字塔、自组织/社群/众包，平台生态规则，敏捷组织、人工效能、契约&信用管理。
2.人力资本
股权激励、合伙人制度、加盟管理，人力资本管理，人+产品、项目、估值。
3.业绩单元/薪酬管理
去KPI、OKR、阿米巴，小而美模式，自定薪酬、用户付薪、积分制、自我驱动机制。
（四）绩效管理模式中的个性化场景
（五）启发和思考
为了组织效能和个人效能的最大化发挥，更好的强化平台和激活个体，我们要如何创新组织和人才管理？在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才一机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
二、新组织模式“平台+个人”：人才的新赛道、企业的新生命
（一）平台类型
1.泛功能平台：涵盖综合性功能的平台，经营平台契合度
平台的资源经营：在平台上应能获取客户资源和任务资源、经营数据资源，实现成交量，积累个人品牌资产（业绩、信用、用户评价等）。
平台的功能评估：判断服务定位与平台的契合度，判断产品/服务是平台的核心功能，还是边缘状态。
猪八戒网：入驻用户500万家中外雇主，1000万家服务商。
2.专业垂直平台：聚力关联度高的资源，经营职业专注力
能系统性、连续性的关注某个领域的专业发展和职业变化，帮助个人建立职业专注力：专注于自己的方向、同行的群体和共处的环境。
对自己经营的用户和生态环境有足够的了解和关注度，并能聚力各种关联度高的资源为之提供专业性服务。
专业平台也能促进人才的定向交易：“程序员客栈”拥有近13万程序员，2千多家企业，专做做程序员与企业的对接。设计众包平台“Designup”，是“设计狮市集”，帮助企业快速创造设计价值。
3.行业价值链平台：以任务经济为基础的网络分包协作，经营行业的柔性化协作
在行业价值链上，工作被分解成一个个小单元或任务。工作任务的“拆分”是根据复杂程度、专业程度、标准化程度等，然后分配给不同专业知识、技能和经验的个人，或自动化完成任务的智能软件。
互联网实现社会化的大联网，带来大规模的协作，人们以“任务化”为基础，在互联网上进行分包协作，降低了交易成本，增加了选择范围和交易速度。
如Connect，从封闭的翻译公司，到社交型翻译链。
4.组织内部平台：节点互联互通，构建优势能力标签
随着企业与上下游供应链形成行业内联网，整个行业与外部环境形成社会化大联网，企业内部的组织结构也从封闭的紧密耦合变成开放的松耦合，形成内联网——部门间联网、员工间联网。
企业边界、部门边界、员工之间的边界被打开，形成企业内部平台。
每个人都是网络上的一个节点，能和外面互联，在工作职责和各种项目之间灵活切换。
（二）组织变革的中庸之道
宜采取渐进式而不宜过于激进，把握好力度
（三）紧密型“平台+个人”模式
居于纯雇佣式和松散平台之间，是未来主要趋势
纯松散平台在经过近些年迅速发展后，也遇到众多困惑，居于纯雇佣式和纯松散平台之间的紧密型“平台+个人”也许是最佳模式。
纯松散平台的困惑：管理粘性不足，执行力不足，统一行动难；管控难度大，个体风险牵连到整个平台；产品和服务质量难以保证；协同性不足，主要是加法效应，难有乘法质变；中央财政不足，难以主动开发市场和持续研发创新；顶层高管和职能赋能不足，谁替老板分解压力？
松散平台代表：比特币、猪八戒、货拉拉、滴滴、快手、派派、陌陌、脉脉还能火多久？
紧密平台代表：小米、谷歌、腾讯、阿里、华为、永辉风头正茂。
三、咨询师如何借力平台，建设个人ID和自品牌，更好赋能客户
（一）新时代的咨询师不再是只依赖咨询工具和套路的匠人
（二）管理咨询的“平台+产品+数据+人才”模式
一些国际管理咨询公司也已经在探索“标准化+个性化”的组合方式。
Hay（合益）管理咨询公司尝试“产品+数据+人”的新模式，将需要利用标准化管理工具和数据支持的任务模块，对外部顾问进行认证、外包，这个认证在国际上也可以通用。
那些战略性、高决策性、高度定制化的任务，则由咨询公司专职的核心团队来完成。
（三）咨询师是重要的知识IP、内容型IP……应建立自己独特的认知框架和影响力
（四）从漏斗营销到波纹营销：从自身出发，层层释放自己的品牌力和影响力
（五）建立深度认同的社交框架和辐射力
医疗健康产业趋势和咨询机会
单鹏安（和君咨询资深合伙人）
一、健康中国上升为国家战略，医疗健康产业迎来黄金发展期
1.“健康中国”战略为卫生事业发展带来新机遇。
2.深化医药卫生体制改革对卫生事业管理提出新要求。
3.信息技术和科技进步带来医疗卫生服务模式新变革。
4.经济社会快速发展对医疗卫生服务提出新需求。
二、医疗健康产业边界不断延展、场景逐步丰富，发展潜力巨大
医疗健康产业是世界上最大和增长最快的产业之一，行业整体需求刚性，与宏观经济相关度小，属于典型的弱周期性行业，同时医疗行业受人口增长、生活水平提高、人口老龄化等动力推动，被称为永不衰落的朝阳行业。
发展机会：中国人口基数大，经济发展前景广阔，中产阶级逐步壮大，城镇化加快推进，人口进入老龄化时代，疾病谱越来越复杂，政府重视并增加投入。预计2020年产业规模8万亿，2030年16万亿。
三、宏观视角下的医疗健康产业构成
从产业组成视角来看，医疗健康产业主要有四个组成部分：医疗服务、药品制造与供应、健康消费品、健康管理；其中前后两者属于服务范畴，中间两者属于产品范畴。
四、微观视角下的医疗健康产业-生物制药
从西方药物发展史上看，生物药的出现是生物医药科学技术发展到一定程度的必然产物。发展历史基本沿着植物药、化学药、生化药、重组蛋白、单克隆抗体的方向发展。
生物制品产业图谱：根据生物医药发展和生物技术手段应用可以将生物制品划分为：生化药、生物药和生物治疗技术。
五、医疗健康产业投资地图-投资赛道与项目标的选择
六、未来10年，中国最具投资价值的17个新兴产业
这17个新兴产业包括云计算、大数据、虚拟现实、人工智能、3D技术、无人技术、机器人、新能源、新材料、医疗服务、生物技术与生物科学、医疗器械、互联网医疗、健康养老、体育、文化娱乐、教育。医疗健康相关的占了5席。
七、2017年中国医疗健康产业回顾（十大关键词）
关键词描述：随着人工智能（AI）在各个领域的应用越来越广泛，在医疗领域也出现了一些积极的尝试，并吸引了资本市场的高度关注。
人工智能在医疗领域的主要应用场景包括：1）医学影像识别，目前人工智能对肺病、胃癌、甲状腺癌变、乳腺癌、皮肤病等多个病种的医学检测效率和识别精度都可以达到甚至超越专业医生水平。2）人工智能助手，帮助医生承担诊前问询、自动化检测等工作，使医生有更多的时间可以与患者互动。3）医疗机器人，从手术机器人，到服务机器人、康复机器人等已经开始应用到实际的医疗服务中。
关键词解读：医学是一门典型的依靠经验学习、归纳总结和循证验证的学科，而人工智能在这个学科可以发挥重要作用。人工智能在医疗行业中的应用不仅可以提升服务水平，同时还能改善医疗效率，更好的为患者服务。
八、2018年中国医疗健康产业展望
2017年十大关键词，分别从政策、市场、资本和技术等不同的层面影响着医药产业，未来5－10年，中国医药产业必将产生剧烈的结构调整和转型升级。在这场调整和升级中，中国医药产业在全球产业中的定位将逐渐发生变化：从全球制造基地到最有潜力市场和最有效率的研发中心，中国医药企业必将在参与全球产业生态重构中走向未来。经历了结构调整、优化升级、脱虚向实、价值回归，最终走向高质量发展。
九、三医联动改革、医疗价值再造的未来预测
药品生产供应、医疗服务和医疗保险体系通过合理的制度安排，高效协同，井然有序。
十、传统的咨询需求日趋下降
十一、新的咨询机会不断涌现（洞悉变化、把握趋势）
新消费时代的零售趋势
丁昀（和君咨询合伙人）
2016年10月，马云提出新零售的概念。自此之后，“新零售”便成为了热词，并随着零售业的一系列重大事件，热度持续攀升。
一、两巨头跑马圈地，江湖风云再起，新零售成为新风口
阿里入股三江购物，联姻百联集团，入股新华都，入股高鑫零售……
腾讯虽“理论创新”落后了一步，但步子并不慢。入股永辉超市、对超级物种母公司“永辉云创”进行增资，并入股家乐福、万达商业、步步高、海澜之家……
双方的你争我夺、跑马圈地，更是将新零售概念推向了一个新的高潮。
二、“新零售”的商业模式
“新零售”到底是啥？有谁能说清楚“新零售”的商业模式？
（一）什么是新零售
其实，就连概念的提出者马云及阿里巴巴也不见得知道。
在阿里入股三江购物时，三江购物曾遭到上交所多次问询，问询函中的疑问包括了双方在“新零售”方面的具体合作模式和盈利模式等。但三江购物的回应只有寥寥数语，对具体模式绝口不提。
在 2016 年 11 月三江购物与上交所的问询函往来中，上交所问：请你公司（三江购物）说明拟与阿里巴巴集团合作构建“新零售”的具体合作模式和盈利模式，对“新零售”模式的成熟度、行业内线上线下合作案例的实践效果进行分析，并就该模式相关经营风险、市场风险进行风险提示。
三江购物的回复仅为：“新零售”的商业模式尚处在提出与探索阶段，行业内已经存在的线上线下合作案例不是“新零售”的商业模式，向“新零售”转型对公司经营业绩的影响仍存在一定不确定性。
翻译过来就是：“新零售”是啥，其实我俩也不知道。你们只管信就行了，反正我是信了。
阿里研究院对“新零售”给出的“官方定义”是： 以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。
对此，朗然资本合伙人潘育新，原百联集团高管曾做出过评价。
“我也经常面对各位创业者介绍BP，称自己做的是消费升级或新零售项目，我更经常在各类风投会议或论坛上听到各类专家的新零售报告，全渠道、人货场、平台化、数字改造、IP商品、高毛利、前置仓、工匠制造、智能设备、无人店、合伙人、共享经济……
各类眼花缭乱的名字和技术充斥在新零售的风口中，听的多了，我才发现，新零售可能就是一个大筐，凡是非传统零售用的词都可以往里装，装得多了，就深奥了。”
值得注意的是，在这个时代，话语权掌握在拥有话题和流量的人手中，以至于探讨“新零售”问题却把零售人的声音掩盖掉了。
（二）新零售的本质
站在零售的视角——零售还是那个零售，经营客流、为消费者创造价值的本质不会变。
零售还是那个零售，经营客流的本质没有改变、基于商品为消费者创造价值的模式本质上没有改变，不存在新旧之分。能够变化的是创造价值的效率。
但遗憾的是，很多进军“新零售”的人（尤其是没有从事过零售业的人），勾勒的愿景都是在“做梦”这个区域里，却不屑于（或是不懂）在其它有价值的模块里帮助零售企业提升效率。直接后果就是模式难以为继，烧光钱后崩盘。
（三）新消费和零售新周期
自2010年起，中国2.28亿的“80后”一代开始步入30而立的门槛，1.74亿的“90后”则走入职场成为新消费力量，强烈的影响了整个市场的消费格局。
这是与之前完全不同的两代人，根据复旦大学社会科学数据研究中心抽样调查显示，80后一代平均受教育时间已达14.7年，远高于以往。而女性平均初育年龄，则从10年前的24岁升至接近30岁。更长的受教育时间和独身生活，意味着更多的休闲、娱乐和旅游时间，也意味着人们与朋友、同事呆在一块的时间更多。
从社会经历来说，与之前年代的消费者相比，新消费群体在成长阶段没有经历过充斥匮乏感及审美单一的社会阶段，独立人格与个性化的觉醒，使得他们对时尚风格与生活方式有着强烈的诉求，并且这种价值需求还呈现日益增加的升级趋势。这些因素共同构成了“价值多元化消费者”，带来了“新消费”。
一个典型的现象是，2017年，.6%，增速较上年同期加快3个百分点。典型企业营业利润和利润总额分别增长8%左右，增速分别比上年同期加快6.5和11个百分点，实体商业开始回暖。
曾盛极一时的“线上取代线下”的说法烟消云散，一个崭新的零售“新周期”正在到来！
（四）效率为王
零售新周期属于谁？效率为王，资源跟随效率，效率放大资本。零售新周期聚焦的课题是效率升级。
如何在零售新周期下做到效率升级？需要进行“供给侧”+“需求侧”升级。供给侧生态建设包括上游产业链延伸，供给侧改革；弱生活方式；成败取决于团队和资源抢占；由传统团队执行。需求侧生态建设包括聚焦终端，需求侧改革；强生活方式；成败取决于成本和空白市场；由创新团队开拓。
在产品时代，零售企业更多的是扮演了“渠道”的角色（二房东、供应商仓库），而在消费者时代，供给侧与需求侧生态建设并举是零售企业实现效率升级的必然选择。
（五）“供给侧”+“需求侧”升级路线
1.需求侧升级
不仅能让消费者自身实现价值满足，还要帮助消费者把主流人际关系变得更好。消费者自身实现价值满足是通过商品和服务来实现的，也可以叫做“内在”价值，是传统零售企业所相对擅长的。消费者在基本内在价值满足之后，会追求把自己的“外在”的主流人际关系变得更紧密融洽，这其中包括了亲子关系、情侣关系、闺蜜关系等。对零售企业来说，能够帮助消费者强化主流人际关系的手段就是在卖场内增加社交业态、打造社交体验、用社群影响泛社群，这是线上零售所取代不了的，这也正是购物中心业态崛起背后的一个深层次原因。
以永辉为例，“超级物种”便是通过“内在+外在”获得升级的范例。永辉的“超级物种”是在永辉的精标店基础上再次升级后的产物。组合工坊系列，实现多重餐厅的结合模式。在提供多样优质商品，打造现代舒适购物空间的同时，满足了消费者多样化的餐饮服务和互动性（外在）需求。
深挖社群，用社群影响泛社群。社群是基于某个共同点而衍生的社交关系链。这个共同点可以是价值主张、位阶情感或兴趣爱好。泛社群是一个相对概念，指的是不处在某一社群社交关系链条上，但与社群共同点有连接的广泛外围群体。社群维系需要社交中心，主战场在线下，泛社群的影响需要传播扩散，主战场在线上。对于零售企业来说，应主要在中高端客层及潮流年轻客中整合挖掘消费者社群。
2.供给侧升级
核心是组织创新与供应链效率升级。
仍以永辉为例，超级物种的兴旺靠的是背后供给侧的力量。和中百、京东等合作，建立联合采购机制、共享优势渠道。 早前永辉入主中百、联华，借此打通了武汉、上海渠道，尽管 2016 年 12 月永辉出手联华股份，但双方在门店和联合采购上仍保持着密切合作。此外永辉借助京东强大的平台优势，实行联合采购战略，扩大采购规模，整合供应链。
细分消费者，强化全球供应链建设。 供应链整合步伐也在不断加快。永辉与澳大利亚的汉森果园、纳福海鲜等生鲜供应商签署战略合作，加大海外商品直采。 2014 年永辉引资牛奶国际， 强化了其国际化供应链竞争实力。 2016 年8 月永辉和韩国食品行业巨头 CJ 集团达成战略合作，重点打造全球生鲜采购直供平台。随后 12 月收购达曼 40%股权，着重发展全球购，以适应消费升级需求，定位中高端消费。
三、零售业研究感悟
1.离消费者越近的行业，行业的迭代率越高，越需要组织效率。
2.中国的零售市场是全球最复杂的市场，因为供应链基础薄弱，消费者欲望强烈，商业地产随意更改商圈。
3.零售企业入门门槛越来越高，且越往后发展越是重资产投入，越需要效率。
4.结构效率大于运营效率，但零售行业没有运营效率，结构效率为零，运营效率决定了结构效率的节奏。
5.零售企业组织形态，中高层是精英文化，需要高零售业务素质人才，中基层家文化，需要匠人，整体需要树立创造消费者价值的强文化。
6.树立传播生活美学的零售使命，遏制欲望，纠正错误观念，引领/满足消费者价值。
新时代的科技经济学
易欢欢（和君二届学员 满天星奖获得者）
一、奇点来临，下一轮科技革命
（一）价值网络的演进
（二）奇点来临
1.人工智能：三大基础设施同时爆发
2.区块链：从底层技术到上层应用的价值体系
3.人工智能促成区块链和VR的成熟
（三）科技推动
新技术的发展总是变幻莫测，而其内部却有着永恒不变的内在联系和发展规律：物联网和5G的发展带来了最广泛的连接，云计算和互联网则将简单的物理连接变成了逻辑的互联，最广泛的交互形成了数据资产沉淀，数据结构的升级、数据与算法的相互促进最终催生了区块链和以深度学习为核心的人工智能的横空出世。
技术的发展和价值体系的重构二者互为因果，构成充分必要条件，技术的突破需要价值体系的升级，与之相匹配；而价值网络和价值关系的重构往往倒逼技术的发展，让技术焕发出无法想象的创造力。
科技革命奇点的到来是破坏式的创新，更是新循环的重建，只有内部新循环的重构才能称之为奇点，算法、数据、算力的突破让人工智能跳出了近百年的预期循环，并催生了区块链对价值体系的重构和虚拟现实技术的场景落地，内部循环和迭代真正加速了科技革命的奇点来临。
二、新时代的科技经济学的产业体现
（一）新时代科技经济学
（二）核心构成
摩尔定律：价格不变，集成电路上可容纳的元器件数目，约每隔18个月便会翻一倍，性能也将提升一倍。
吉尔德定律：在未来25年，主干网的带宽将每6个月增加一倍，其增长速度至少是摩尔定律所预测磁cpu性能增长速度的三倍。
梅特卡夫定律：网络价值与用户数的平方成正比。网络使用者越多，价值就越大。
安迪比尔定律：对IT产业中软件和硬件升级换代关系的一个概括。原话是 “Andy gives, Bill takes away.（安迪提供什么，比尔拿走什么。）” 安迪指英特尔前CEO安迪•格鲁夫，比尔指微软前任CEO比尔•盖茨，这句话的意思是，硬件提高的性能，很快被软件消耗掉了。
（三）从互联网到价值网
（四）金融端：牌照红利→流量红利→创新红利
（五）数据端：重构，潜在价值挖掘、定价、确权
（六）产业端：复杂流程和细节的自主化重构
（七）4S:广泛的融合
（八）抓场景：深度深耕
（九）这场革命意味着什么？
科学技术的发展是自然科学的结晶，而每一次大的突破却遵循着人类社会进步和经济发展的内在规律，人工智能和区块链的发展最终构成了生产力和生产关系的相互促进，推动了科技革命和产业升级的形影相吊、协同发展，只有把握变中不变的公理和规律才能切准科技革命的脉搏。
矛盾推动了技术发展和产业进步，技术发展中软件和硬件的矛盾催生了产业中金融和技术的冲突与融合，而数据则成为了技术和金融之间的天然桥梁，因而“数据”成为了新一轮科技革命的核心，围绕数据的交换和确权，催生了新的价值网络的重构。
技术的发展有其颠覆和破坏的一面，更有其融合的一面，新技术的发展将是更广泛的融合，这种融合是云和端的融合，更是金融、技术、产业的融合，融合孕育迭代和新生。
（十）我们希望新时代科技经济学不断演化
解决产业发展“不平衡不充分”的根本问题，成为经济发展质量变革、动力变革、效率变革的方法论之一，指出“推动互联网、大数据、人工智能与实体经济融合发展”的路线图，为构建“实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系”提供支撑，成为新时代高质量发展的理论助推力量。
我对商学教育发展趋势的认识
丛龙峰（和君商学首席管理学家）
在我看来，目前的商学、管理学领域充斥着相当多的修辞，以及很少的洞见。这使我们的商学教育在这个浮躁的年代就更应富有道德，致力于提供真正有效的教育内容，创设有效的教育方式。
1.我们应提供经得起检验的知识以应对焦虑的时代
为此，我们其实更应重视理论的价值，而非实践。无论是美国还是中国，总有人认为，商学教育问题的出路在于更多的“实践内容”，不如由实践者从事管理教育。这种说法貌似有理，其实不然。
这种“大咖给小咖讲课”的路子，美国商学教育是趟过的，以实践沙龙的方式作为教学补充是有助益的，但以此为主是危险的、是行不通的。对此，明茨伯格讲过一句很俏皮的话：“在职的管理者每天都在实地进行实践，他们不需要借助教育机构来获得更多实践经验。”
“人们只能从经验中学到很少东西，但假如有一套归类和分析的方法，那就完全不同了”。这就要求我们在课堂上创造一种思考的气氛，用有趣的想法、概念和理论来激发学员，让他们深入地思考过去的经验。
去年，我推荐一位传音控股的高管到和君总裁班上课，后来我问他收获如何？他说收获很大。我问他收获了什么？他说，最大的收获是他想清楚了这一路创业是如何走过来的。这时你会发现，他的经历被经验化了，甚至经验被理论化了。用我们之前的说法，散乱的信息片段被重新组织起来了。
以前跟明夫先生商量总裁班师资时，常常犯愁的就是，我们希望总裁班的第一堂课，能有一位老师清晰的呈现理论脉络、坐标系或称框架感。但很难找到。不是因为该老师的理论修养太好，而恰恰是不足。
2.我们应提供多维与综合的视角以应对复杂的实践
首先是多维。商学教育的一个核心目标也是为了鼓励智慧的发展，而不是囿于自身的经验。就像博雅教育所提倡的，学习不是在收集信息，而是探究、论证和思辨，去了解知识产生的过程及其假设。就像腾讯的HRVP奚丹所谈到的，他学HR不是看重怎么做，而是要研究清楚其背后的假设，后来他面试人也是如此。
世界远比想象中复杂，事物的发展也不会只有一个理想的方向。当我们身边只有一种声音、一种理论、一个大师的时候，就要警惕了。而对于相同现象提出不同的解释，也更利于管理者理解他们的经验。
其次是综合。综合是管理的真正精髓。管理者必须以连续的远见、一致的组织、综合的系统等等形式把事物组合在一起。部门总监与企业家、CEO相比，最直接的欠缺是大局观、通盘思考能力的不足。但目前的商学院教育，多是按宜家（IKEA）模式来进行思考：学院提供切割整齐、合乎尺寸的部件；而学生负责组装工作。遗憾的是，那些部件组装不到一起去。
我曾问哈佛商学院学生：教授中谁水平最高？答：克里斯坦森。不是因为教创新，而是因为只有他能把各学科串起来讲。
3.我们应鼓励“有经验的反思”以复归帮促式教学
互联网时代并没有改变一切。我们也不需要那么多的重新定义。的确，新技术带来了更快的速度、更广泛的覆盖率，但除非它们触及最起关键作用的部分——经由我们的头脑——否则无济于事。而改变殊为不易。
管理者的知识进步，头脑中认识水平的提升，并不来自于更多的行动。他们每天都在行动，加班、夜总会。眼下许多培训营习惯把课程塞得满满的，很可能是一种教育假象。他们更需要独立反思、共同反思。
就像诗人艾略特所说的，“我们拥有经验，却容易迷失其意义”。
去年和君总裁班推出学习导师制度，每次拿出半天时间进行课程复盘和碰撞，而不是增加更多的课。导师由合伙人担任，这也是和君的优势所在。我问了导师和学员的感受，普遍都认为有帮助，并需要持续进步，真正构建起有价值的导师学员关系。这也是我们所向往的，是教学相长的温暖如春。
了解和君企业总裁班详见文末~
会议总结
王丰（和君咨询董事长、战顾委主任委员、资深合伙人）
2018年会主题：推动咨询高质量发展
高：服务高质量客户；确立咨询的高标（咨询班子+战顾委提供常年顾问服务和大单指导服务）。
质量：建设项目管理、人才成长、产品研发的质量标准。
发展：“品牌、区域、团队、国际”四位一体的发展。
十九大报告：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制，不断增强我国经济创新力和竞争力。
相关推荐
友情链接
Copyright © 2023 All Rights Reserved 版权所有 全国教育机构推荐虚拟社区