今天是和君商学校长班《股权激励与事业合伙人制》特训营第二天，徐鑫老师从平台化事业合伙人制的定义、适用的行业及企业、改造的方向、实施步骤、注意要点及教培业实操等方面为大家带来了精彩分享！废话就不多啰嗦咯，有图有干货！大家默默感受?
事业合伙人制是教育企业决胜未来的最大法宝，校长们认真听讲互动ing?
午饭后校长们参观和君，感受和君之美
和君文化美的核心：人生如莲，三度修炼
附：课程干货笔记摘录
什么是平台化事业合伙人机制
平台化事业合伙人改造就是让原本内部与外部的单线链接（员工们作为一个整体），变为一个个员工/员工组与外部的多线链接，用户数量增多，快速放大了企业的价值。
和君思考：在传统商业模式中，各单元之间是单一的博弈关系、层级关系、稳态结构、依靠精细化的分工实现效率提升，依靠个人英雄主义带来业务革新；
而在平台化组织中，各资源单元可根据共同利益与市场需求，自发、快速、灵活地形成利益共同体，实现资源的嫁接与整合。平台上的各个事业合伙人单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持；平台以其灵活、有效激发平台上单元、个体的积极性，迅速扩大平台规模和影响力，实现平台收益。
事业合伙人制是时代的呼唤
人力资源管理，要转向人才经营，做平台型企业，事业合伙人的企业，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥（这里人才不仅仅局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈）。所谓“时代”，不是时间概念，是代际概念，是人群概念。不能抓住新生代的人，就别指望老企业实现转型和新生。
事业合伙人制最适用的行业和企业
行业
1.行业整体规模大，但每个个体散小乱弱，缺乏标准，产品鱼龙混杂，在行业发展降速的情况下，市场量价齐跌。
2.细分行业处在价值链中游，或者产成品是他人集成产品中的某一环节。
3.市场营销成本占比较高，而与此同时，行业大量存在“无实体、无品质、无保障”但有营销能力的个体户机构。
企业
1.企业规模在行业中属于第一、第二梯队，排名靠前但市场整体占有率不高，没有绝对优势。
2.企业各部门/业务模式僵化，难以重组创新，对客户难以形成全面的产品/服务延展。
3.企业内成熟骨干人才有流失的风险，并且难以大量快速复制专业团队。
4.被并购或被淘汰心有不甘，如果做小而美又难做极致，如果再投资担心血本无归。
平台化事业合伙人改造的方向：
1、市场机制
设计机制：通过市场化的交易机制设计，集团总部与各业务板块之间、业务板块之间、业务板块内部相互分配利益，释放组织整体效率，快速打开企业市场规模。
经营下沉：通过将企业划分为小创业/创新单位，形成自组织结构并独立核算，将经营中心下沉，对自组织小组实行优胜劣汰。
2、总部价值
总部重塑：对总部平台进行价值重塑，针对下属业务板块的核心诉求重新优化设计总部职能。
价值输出：为业务板块提供包括不限于业务协调、产品维护、财务规划、人力资源体系支持的职能服务。解决业务板块除业务开展外的后顾之忧。
3、结构效率
结构重组：以“产产互动”+“产融互动”+“产网互动”+“产才互动”逻辑重构企业商业模式
产产互动：沿产业链上下游环节寻找介入机会，实现产产互动，增强对所在行业的介入深度
产融互动：沿着各环节寻找金融借口端，嫁接金融，快速成长
产网互动：实现2B或2C端互联网化，产网结合，促进企业发展
产才互动：搭建面向全业务链条人才的交互平台，以人才促进产业发展
结构分解：分解“规模、利润、影响力”等目标到不同主体，各板块之间形成结构效率，互相促进、支持。
4、文化皈依
对外传播：对外传播企业品牌形象，树立执业高标，加大企业号召力，增强吸纳人才的竞争力
对内整合：以文化缓解摩擦，将整合后散乱的个体力量汇成一股洪流，凝聚人心
对未来发展进行长远支撑：为创业者树立崇高的使命，奋斗的方向，成为其精神归宿
5、人本生态
构建人本生态：以“培养人，熏陶人，投资人，依靠人”为理想，模糊组织边界，将组织打造为以人为本的生态集群，通过更紧密的利益关联不断吸引并留住核心人才，扶持每一位创业者做大做强，创利创新，依靠人的成长性支撑平台化组织的成长性，使“人”的未来成为组织的未来。重仓年轻人，要从“人力成本”思维转换为“人力资本”思维！
事业合伙人制实施步骤：九条综述
1、平台化顶层设计
2、提炼总部价值
3、非核心环节事业合伙人改造
4、核心环节深度激励
5、落实各单元经营责任
6、高效会议管理
7、时时监控三张表（计划报表、财务报表、人事报表）
8、文化凝聚人心
9、资本助力发展
事业合伙人制实施的注意要点
事业合伙人业务的推开需分清主次先后，通常是先聚焦突破一个点，再借助这个点的势能做大做强，带动其他相关业务的连续突破，最终形成多个业务见交相辉映的格局，否则提前公布完整的商业模式被他人学去了，如果对手“集中优势兵力，各个击破”，经营容易受阻，此外，经常出现的问题有。
1.整合大量零散业务进入平台，各项业务群龙无首，都是60分水平，弱弱相连，不是增高反而降低了市场竞争力。
2.盲目整合外部力量，对各经营主体只有支持缺乏管控，把风险留给了自己把收益留给了他人，成了公益组织。
3.无法有效的塑造总部价值，即形不成对各经营主体的有效引力，更难以掌控局面。最后反而形成诸侯割据的格局，分崩离析。
4.平台搭建后工作模式没有改变，领导人和核心高管的工作重心仍维持原有模式，进而导致各总部部门迟迟进入不了状态，影响了落地效果。
5.平台与合伙人间利益不明不白，仍存在显性或深层次的博弈，表面原因是缺乏自我革命的平台精神，根本问题是未完成平台战略的系统思考，必将导致各经营主体短期凝聚，长期貌合神离，缺乏信任基础，合作关系脆弱。
