导读：传统产业转型为互联网平台企业，在价值创新方面有三大路径，需要具备四大要素。
摘自《中欧商业评论》，作者关苏哲
适宜实施产业互联网的产业和领域
全国有61个千亿级的产业集群，今后20年，互联网将改变和塑造所有产业，很多产业的关键领域都要被互联网化。根据GE白皮书测算，仅在航空、电力、医疗保健、铁路和油气这五个领域引入互联网支持，假设只提高1%的效率，那么在未来15年中预计可节省近3000亿美元。
B2B 平台向交易和综合服务化升级，成为整合产业链上下游的综合服务解决方案提供商已是大势所趋，垂直类B2B平台由于行业固定、用户集中、企业间信任度高、，更容易实现在线交易，尤其是大宗电商领域，钢铁、塑料、农产品等品类，在这一年均出现行业领跑者。
互联网产生之后，中国传统产业充满机遇，那么产业互联网与哪些领域关联最紧密呢？
互联网对产业的影响是全面而深入的，从细分领域来说可以从生产、流通、融资和交付四个大的领域进行分析。
产业互联网在与传统企业融合中的最大特点是，将原有以企业为导向的规模型设计转向以用户为导向的个性化设计。通过互联网思维与用户建立关联，强调用户的参与度，尊重用户个性化需求。这类领域有智能家居、服装设计，如韩都衣舍等。在未来，企业应充分利用线下资源的优势，拓展线上平台，将线下的物流、退货等业务流程进行线上管理，最终实现线上线下一体化。所以，产业互联网在物流交付平台和信息集成平台的建立是企业与互联网融合的一个重要方向。
供应链金融提供的金融服务是产业互联网最重要的支撑，以传统钢铁行业为例，银行不愿意贷款给钢铁厂商，两点原因：一是银行没有切入供应链，对风险不了解，只能收取抵押；二是银行没有处置资产的能力。供应链金融因为B2B的切入，因其身处产业链中，一来了解交易双方，可降低风险；二来具备对资产超强的处置能力。基于这些优点，供应链金融既能为中小企业提供资金支持，又能帮助找到分销渠道。
价值创新的三大路径
1、产业互联网使微笑曲线更加陡峭
微笑曲线中最不赚钱的是生产制造环节，最赚钱的是曲线两端的研发和品牌营销。生产制造真的已经很难，今天很多工厂已经到东南亚去办厂了。传统的优势企业可以通过互联网加强对产业某一端的控制，譬如C2B模式的研发能力会加强。
过去只是在某一个环节，因为做了产业互联网，在整个产业链的地位放大、优势放大、控制力增强、盈利更好、机会更多，额外收入延伸，包括服务收入。一定要倒逼传统企业创新，因为未来产业互联网将倒逼微笑曲线更加陡峭。
2、三大路径创新价值
首先，移植创新：把其它地方的号模式移植到中国来，比如淘宝模仿易贝，百度模仿谷歌，滴滴打车模仿优步，这些企业赢得核心要素在于中国的先发优势。
其次，整合创新：将不同元素跨接融合在一起形成新的业态。美国Minerva大学，2015年在中国只录取了一个女生，四年大学期间的学习没有教室，要去全球七个国家学习，这七个地方的图书馆就是教室，全部在线教育。盈利模式不是靠学费，而是靠投资，靠移动互联网盈利。每个学生还没毕业就已经由学校帮助找好了工作，最主要是帮助学生找到新的创业机会。和君商学院完全是在线教育，2017年招收了4300个学生，主要来自国内985和211院校，以及境外的哈佛、耶鲁、剑桥等世界名校的在校研究生，目前成为全球规模最大的商学在线教育机构，但是没有一间教室，每个学生给一个账号，通过账号登陆空中课堂。
再次，跃变式创新：就是企业试图将公司的价值链扩展到价值网络的概念，将传统的上下游关系扩大为相关利益者组成的价值网络。海尔在做跃变式创新，开放过去的封闭式机构，利用自己的资源整合全球资源，鼓励创新。
做好计划：规划到天，落实到人
首先，企业一定要利用产业互联网，重新塑造商业模式。互联网的商业模式有很多种，平台、长尾、免费、颠覆式创新等，而平台模式跟产业互联网最相关。你做产业互联网往往是做生态圈，做生态圈一定离不开平台模式。
其次，做产业互联网是否在组织结构和人才方面做好了准备。员工是不是创客化，是不是把大公司化小把小公司做大，组织是不是微型化，是不是敢于舍得引进外部人才。同时，要判断传统企业创始人有无开放的心胸和创新精神，一个不敢否定自己，躺在过去功劳簿上的创始人不太可能获得互联网时代的成功。
再次，做产业互联网一定需要落地的资源，离不开仓储、物流、IT、媒体、营销等资源，企业是否具备或者能够整合得来？没有就好比走路少一条腿，虽然知道方向，但寸步难行。
最后，产业互联网离不开资金。过去做互联网有三种方式整合资金，外部融资、公司其它业务部门补贴、贷款。很多创业企业死去，不是商业模式问题，也不是人才问题，而是死在资金链断掉。企业需要和投资对接，因为没有资金先不要谈梦想，没有资金先不要谈能跑多快，一定跑得非常慢。
1、平台商业模式，助力产业互联网
泰德公司主要经营煤炭物流业务，公司发展过程中经历了两次转型。第一次转型是2005年，成立了泰德煤网，进行互联网转型，把线下煤炭生意搬到网上。第二次转型是2009年，创始人发现即使互联网化，但还是低买高卖赚差价的垂直经销模式，还存在很多风险。2008年，煤矿企业希望泰德帮助销售，因此放置了很多煤在泰德仓库，而下游的市场销售不佳，出现了大量库存积压，泰德发现这些库存严重占用资金，很容易就出现资金链断裂的情况。而且传统煤炭供应链特别长，不够灵活，在物流、采购各环节都增加了成本，煤炭到小微客户手上特别贵。如果可以让消费者和上游直接沟通，使整个供应链变短，就能大幅降低成本。
发现痛点后，企业二次转型，跳出原来物流业务，做一个贯穿上下游、进行煤炭交易和配送供应链大平台--东煤交易平台，从过去的物流管理和交易角色向全产业链的交易平台转型。
由此，东煤交易平台有三方客户：买方、卖方和服务方。在新的平台上，不仅包括了泰德原有的物流业务，还有额外链接煤炭的卖方（煤炭矿商）、买方（直接的客户和煤炭交易商）以及专业服务商如物流（包括其他物流机构如港口、铁路、陆海运等）、金融机构、政府等多方参与者，平台连接了多边群体，使得这些群体的需求在平台上得到了满足。通过专注于用既有传统业务带动新平台的发展，让新老业务产生了协同，利用煤炭交易扩大物流，物流带出金融，金融又继续放大交易量。
做产业互联网一定有个很重要的问题，跟过去的老业务是否冲突？不能因为产业互联网把老业务迅速做垮，这是个很大的风险。但是对东煤来说这两块业务能够相互协同，一是金融服务，二是物流服务。金融服务为平台上的中小微煤炭企业提供融资服务，物流服务为平台上的煤炭贸易商、矿商和小微客户提供专业物流服务。
泰德通过提供以上增值服务，更好地延伸了平台价值，包括线下交易中心、与期货和运价交易等产品实现对接、跨平台合作，使得平台各方的延伸需求得到了满足，更好地发展了平台，使得用户对平台产生了黏性，平台也找到了更多的盈利方向。
2、产业互联网平台模式正在改造公司
过去，传统企业的价值链是线性和单向的；今天，产业互联网是双向和双边的。
过去主要靠产品创新，一个好的产品主要是靠自己的技术、自己的公司和自己的资源去驱动。今天的创新不仅仅在于新产品，而在于新价值，如果创新的新产品跟新技术不给用户带来价值，都是失败的。
企业一定不是用自己的资源做事情，一定要有更高的格局，用自己的企业整合全社会的资源做事情。
现在整个产品开发方向变了，开发流程过去是工程师的，今天是用户的建议。
定价变了，过去一个产品加价率是几倍，今天很多企业低定价获得更多客户。
营销过去靠几个人做，今天的好营销都是用户原创内容（UGC口碑），靠数据做营销。
过去，竞争优势是产品差异化的USP（独特销售主张）是什么，USP今天很难了，质量更好，价格更便宜。今天要的是网络效应，比拼双边用户数量。
企业从信息技术、人力、财务、物流、管理、考核、资金、心态等领域的管理模式，都发生了很大改变。
消费互联网是从0到1，产业互联网是1到100。今天中国独角兽企业75%都是采取平台模式，天猫是平台模式，京东是自营模式。2013年京东的实际收入是700亿，阿里实际收入500亿，但是京东的毛利率是9.9%，天猫的毛利率是70%，毛利是京东的十倍，这就是平台做生态圈的威力。
3、平台转型的去三化理论
陈威如的《平台转型》，传统企业要去中心化、中间化、去边界化。
首先，去中间化，直接连接，缩短价值链。
企业过去运行模式是，产品研发、采购、制造、渠道到消费者，价值链太长，中农网有那么多客户，有大B、中B、小B、小小B，今天中农网利用O2O商城专门做自己的小小B。去中间化的目的是信息透明、流程高效。过去很多企业赚信息的钱，赚其中的差价。
其次，去中心化，激发多元，调动资源，解放生产力。
调动资源解放生产力有两个维度：一是切分紧俏资源，比如过去很多闲置资源。滴滴专车，过去要租就是租一个周或者两天，今天滴滴专车像出租车一样可以租给你一次，因为他不租就是闲置资产，固定成本每天在那里摆着。二是用户参与生产，用户今天是使用者也是分享者和口碑传播者，更是提建议者，今天需要提供给用户个性化而非标准化产品了。
作为个性化的西装领导者，红领的特点是数字驱动的自动工厂，使用3D打印机逻辑，将需求的采集传送跟满足全部用数据系统。红领C2M的生态，产品采用生命周期管理，整合外面资源提供不同生命周期的产品。比如整合面料和辅料提供商、设计师、干洗店，建立一个工商一体的生态圈，用工业化的手段做个性化产品，解决了传统的定制成本高、周期长、费用高、难复制的缺点。
再次，去边界化，协同整合，形成生态圈，跨界整合。
产业上下游协同，同行业与外部整合跨界。红领与韩都衣舍都不认为自己是一个服装公司，伟大企业都是去边界化的。
上下游协同就是同业之间的整合，同业跟外部整合，比如新秀集团施纪鸿，是中国箱包协会会长，他自己建立了平湖箱包城，帮助中小箱包企业到这边入驻，帮助中小企业消化国外定单，帮新秀集团提供仓库配送服务。企业把自己的资源开放给过去的竞争对手，今天你可以是我的合作伙伴，我吃不了的定单你帮我吃，这就是同业与外部整合。
4、产业互联网时代组织结构和人才布局
，海尔的目标是转型成为平台型企业，他过去是海尔这架航空母舰的架构师，今天要把这个航空母舰拆成一个个小船，这是最艰难的。
海尔再也不是过去我们认为的小家电的公司，而是产业互联网公司平台型企业。海尔正从产品完成产业转型，提供解决方案，解决方案很多是服务收入而不是产品收入。
海尔转型的三个方向，一是做战略，吸引一流的投资机构、研发机构和全球的专家；二是把企业视为一个微型化的网状组织，在组织结构上一定要做调整，以适应新的业务模式；三是员工经营创客化。
未来商业组织不再是公司+雇员，而是平台+个人。一个人才在企业要什么，一个人才在企业就要四样东西：钱财是否丰厚、能否学到经验和技能、是否可以积累人脉资源、未来发展前景。企业如何实现人才在企业中的四点需求呢？
首先，要利用平台设计一个责权利划分明确、共创共享共担的组织生态圈。
其次，公司只是扮演基础服务商跟资源协调者，后端是公司负责，总部做流程化、标准化、模块化，前端开放给各个业务人员个性化创造。
再次，多人企业转为个人企业，组织规模小微化，公司越大效率越低。
第四，分工和协作将成为核心工作模式，每个公司里的人要问自己三个问题：我在企业的位置是什么？我能为企业提供的核心差异化价值是什么？为了完成这个事情我必须跟公司中的谁协作？
第五，公司有责任帮助员工发展，员工有责任贡献而不是奉献。
第六，人才使用要新老融合，懂行业的人与懂互联网的人搭班子，不能全是老员工做新事，反之亦然。
