本文摘自《和君商业评论》，作者王文明（和梓宁波公司总经理）
改革开放30余年以来，中国经济和企业经过了快速的发展机遇期，取得了举世瞩目的成就，有了很多引以为傲的收获：市场规模、企业规模、成本领先、技术进步、管理升级、人力资本、生产要素等，这是本土企业得以快速发展的优势原因，也是改革开放以来本土企业的积累和沉淀。然而当国内市场和全球化市场逐步进入饱和甚至过剩竞争背景下，经济环境的不确定及产业竞争的加剧，产业重组与万众创新两股大潮共生，很多企业面临着被整合或淘汰的危机。面向未来，本土企业如何赢得长久竞争力的发展？企业间的竞争体现在哪些维度上？笔者认为，企业间的竞争已经走向价值链的竞争，提升企业的竞争力来源于如何做好企业价值管理提升的过程。总结起来体现在：公司战略管理、产业布局投资、品牌市场营销、组织管理变革、人才团队建设、资本市场经营等核心六大方面。
公司战略管理
战略管理是企业价值管理的起点，战略决定企业成败。在不同的市场环境下，各类企业情况和问题千差万别，企业未来如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，并迅速地构建起战略逻辑？需要回答核心三个问题：成为什么样的企业，走什么样的路，需要哪些资源能力。
对于目前的绝大部分中小企业来说，企业价值的管理需要进行整体的战略规划，并持续迭代落地，客观存在五大方面要求：
（1）产业竞争的要求：经济新常态下，企业普遍呈现增速放缓、产品与服务升级、品牌营销升级、内销拉动和行业集中度提升等特点。而在产能过剩，同质化产品下的价格战不可避免，如何思考公司未来竞争成长路径？构建满足客户服务需求的竞争模式？从行业发展前景、市场供求特点、发展速度、利润结构水平来看，是在传统领域稳扎稳打？还是集中资源力量做大新兴业务，抑或进军规模空间和发展速度更大的相关领域？这在本质上要求企业做出系统思考和规划，然后做出战略判断和事业选择,不同的战略选择将产生完全不同的竞争结局。
（2）市值管理的要求：对于已经实现对外融资的企业，或已登陆资本市场的企业来说，如何提升资本对公司价值的认知和评估，以更灵活多样的方式，吸引社会化资本及战略资源，增大公司的融资规模效率和资源整合能力，打通产业经营到资本经营的通道，实现“产融互动”，为产业竞争的展开积蓄资本优势，进一步促进产业的发展突破，实现股东财富的保值增值和资本的回报。企业在资本层面的竞争是高维竞争，没有市值制空，往往走不出新一波的产业增长或走得很艰苦，公司市值的高升，往往成为产业走出下一波的制空力量和核打击能力，表现为企业可以运作的资金实力，对外并购整合能力，公司平台价值体现，品牌形象，员工士气、人才吸引，资源整合，风险承受能力等。
（3）资源配置的要求：公司自身业务资源、人才资源、财务与资本资源，如何最大程度地对这些资源做出系统的安排和合理运用？使资源的利用具有最优战略实现的意义？必须在通盘战略的思考下进行，从而对一系列资源和机会做出合理配置、战略安排和策略行动。
（4）组织管理的要求：公司目前业务面临外部环境的冲击影响，如何增强公司的竞争能力和管理的效率？无论是经营问题中的业务开拓，还是管理问题中的公司治理、组织管控、人才管理，最终来自于对战略目标的支撑和实现。需要对公司的组织建设做出思考和规划。
（5）人才队伍的要求：组织未来需要什么样的人才？如何获得或者培养？基于战略目标的实现，需要做什么样的机制安排？如何发展构建出优秀的、特别有战斗力的人才队伍？需要促进企业高管和员工达成关于未来事业发展的心理契约和管理实践付出。
因此，企业如何寻求自身在未来发展中的定位与方向，需要厘定切实可行的战略发展目标计划，对外吸引行业优秀资源与合作伙伴，对内激发组织管理活力与核心骨干队伍奋斗潜力，进行系统合理配置与规划布局，以确保战略目标的实现，实现业务的可持续经营、健康发展。
产业布局投资
未来企业的竞争，既不是产品之间的竞争，也不是单一企业之间的竞争，而是一条产业价值链跟另一条价值链的竞争，所以企业竞争的制高点是建立起一条有竞争力的产业价值链。
从投资角度来说，如何看一家企业？背后核心在于这家企业是否有投资价值，核心的标准是：事情对和人对。事情对能够保障赛道正确，人对能够保障是匹好赛马，背后需要有数据经营指标来论证。
然而大量企业的当前处境是：有机增长或内涵式增长已是强弩之末，增长乏力；新技术、新模式、新经济的冲击，心慌慌的，颇不踏实。新的成长方向在哪里？
哲学上有一条方法论：一个问题的解决，往往在本层级系统里无解，需要到更高一级的系统里才能找到答案。企业→产业→宏观经济，是三个不同层级的系统。企业的很多问题，需要在更高层级的产业系统里才能找到答案和出路。所以，思考企业的问题，必须建立产业思维和产业认识。在企业战略选择上有一条关键策略是基于产业机会选择企业事业战略：
（1）沿着人均GDP的变迁轨迹寻找产业机会。人均GDP是一个意义重大的指标，不同的人均GDP阶段，经济、，就自然地出现对应的现象、问题及其解决出路。在全球汽车产业，当人均GDP在1000美元时汽车开始进入家庭，在3000美元时私人购车爆炸式增长。在投资理财领域，1000美元后出现理财需求，2000美元时股市繁荣开始，5000美元时信用卡信贷消费繁荣； 8000美元时收藏、艺术市场开始繁荣……
（2）沿着经济时差的轨迹寻找产业机会。因为禀赋差、地域差、观念差等因素，各国各地区发展有先后、贫富有差距（人均GDP是关键指标），经济在一些国家或地区先发展起来，然后才轮到其他国家或地区继起跟上，出现所谓的“区域经济时差”现象。发达区域的昨天和今天，就是发展中区域的明天。发达区域昨天和今天发生的消费现象和机会兴替，将在发展中区域的明天不期而至。
（3）利用上市、再融资、资本市场估值中的产业偏好。从IPO和再融资审批中的产业偏好来说，先看行业，后看企业；行业概念，已定五分。如技术含量低的纺织企业；房地产开发与经营，土木工程建筑；国家产业政策明确抑制的产能过剩和重复建设的行业（如钢铁、水泥、电解铝等）。这些产业曾经是GDP增长的源动力，鼓励发展的方向，现基本供过于求，成为宏观调控的对象。而国家战略性新兴产业、有发明专利（新能源、新材料、新一代信息技术、生物与新医药、节能环保、航空航天、海洋、先进制造、高技术服务，其他领域中具有自主创新能力、成长性强的企业，成为明显受鼓励发展的产业。
此外在资本市场估值中也存在明显的行业差异：不同的行业，拥有不同甚至是迥异的估值水平；有的行业永远低估值（比如钢铁、多元化），有的行业永远高估值（比如互联网、生物），有的行业永远中等估值，有的行业时高时低（比如白酒、地产、券商等）。
未来几年的产业趋势是什么？产业升级和发展趋向是什么？ 这需要企业能够拥抱产业大潮，进行自身战略的升级迭代。
品牌市场营销
品牌市场营销是一系列企业行为要素的综合体，完成交易需要一系列企业行为的支撑：研发、生产、推广、合作、呈现、体验……牵一发而动全身，因资源匹配不当造成的变革失败比比皆是。营销基于关系存在，合作伙伴的更替，社会大环境的变化，甚至与消费者沟通手段的变化都将彻底改变营销形态。“跨界、打劫”在营销上表现尤为显著，尤其是在消费品领域，营销成败，企业兴衰。
营销驱动企业战略落地，明确品牌定位，形成品牌资产，并且能够不断注入生命力的企业，才能百年长青。
品牌营销基于人，而不是基于产品。能够掌控渠道和终端，并且以“跟随战略”发挥后发优势进行成功的新品上市的企业，极少数建设成功市场洞察、创新体系建设和品牌运营管理的核心能力体系。这样的企业的核心能力不再是“产品制造”而是“洞察人心”，企业家所需要建设的营销思维体系是：产品好是王道，做好产品是根本；其次建立高效营销组织，以产业链思维做营销顶层设计，建立品牌资产，进行品牌运营和社群生态，从而“得人心者得天下”，形成“挟天子以令诸侯”的产业链和产业生态能力。如此，有希望做到基业长青。典型企业如：恒安、宝洁、联合利华、小米等等。
然而目前的中小企业普遍存在：1）公司层品牌弱化，品牌架构难以发挥最大化价值；2）原品牌定位与公司愿景目标不符，品牌难以获得客户的足够信任；3）品牌VI系统应用不规范、不统一，有待塑造提升品牌整体形象；4）品牌对外的传播渠道失效，缺乏适合的传播策略和途径，品牌影响力弱；5）公司内部没有专门的品牌管理组织与流程，品牌的策划零散、随意，没有系统与规范的操作办法，缺乏有效的品牌建设机制……
企业需厘清如何更加有效的制定品牌战略和进行品牌管理。在此基础问题上需要：
（1）进行总体品牌战略规划。包括品牌价值的选择与品牌定位；品牌架构规划（产品组合分析、品牌组合设计与品牌架构设计）；品牌战略目标与品牌建设关键举措。
（2）品牌运营与管理体系规划。包括：品牌传播策略的制定；阶段品牌传播渠道措施规划；品牌视觉表现规范体系的规划设计（核心品牌识别要素设计、基础VI要素、应用体系设计）；品牌管理体系规划（职能设定与权责划分、流程与架构设计等）。
（3）品牌建设工作落地实施。包括：品牌检测平台搭建运营（品牌检测机制、检测工具与检测内容运营）；媒介资源的整合（媒介传播策略、媒介平台的构建、品牌日常的传播）；品牌传播活动策划与执行（年度品牌活动的策划、行业峰会展会支持、品牌区域活动的管理等）。
组织管理变革
组织发展有阶段性特征，每个阶段有每个阶段的成长命题与成长逻辑。
组织在发展初期，更多依赖市场机会得以生存，组织微小、灵活，随着业务规模空间的打开，企业进入快速发展期时，对组织化经营能力提出了重要挑战，这一时期企业发展的驱动来源于组织化能力。
一个优秀企业组织是如何成长的？往往需要经历至少三个阶段：
首次创业：艰苦摸索，寻找并确立产品、定位、商业模式；二次创业：建立管理体系和业务流程、发育组织能力，进行平台建设、顶层设计；三次创业：文化和价值观，趋势把握，持续创新。在这三阶段中，企业营收在不同规模上，背后组织的核心能力诉求、关键竞争要素、瓶颈与风险也不一样：
而组织的竞争力取决于所有岗位和人员“单点的能力”以及“组合的效率”，人与人的组织不可能天然实现效率最大化。企业需要：每一个位置的员工都能够尽力做好工作，达到要求；需要激励员工不断成长，适应公司发展的需要；需要横向部门与岗位员工之间配合顺畅，不存在漏洞和交叉；上下之间汇报关系、责任权限分工明确合理；信息通畅。
因而，基于公司业务可持续性发展，需要组织能力的持续提升，包括全体员工能力升级以及配套组织机制的持续配套更新、完善。因为企业基于业务的扩张，急着走向未来，需要在现在和未来之间过渡；而现实中人员能力和机制，迟迟停在过去，需要在过去和现在之间过渡。组织层面要求：一方面基于战略的业务组织协同，一方面基于能力的管理协同。因而需要优化组织和结构，需要机制完善与升级；形成经验能力的可复制性。
组织管理需要回归到被管理者的原点，发力于做环境，比作用于每个人更重要。所谓环境，是基于大多数人的行为规范和公平合理的机制：比如作业指南、分工方式、考核激励等。从“业务能手”转变为“把所负责的部门变成工作效率和员工满意度双高的管理能手”。
外因只能通过内因起作用，企业组织管理提升工作的真正价值、也是唯一能够保障公司长期管理提升的，是所有管理人员管理思维的建立和管理能力的提升。在旧工业时代，“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”的理念对企业影响深刻，企业科层化、人才螺丝钉化导致其发展活力越来越小；而在互联网时代，“愿景驱动人才，人才驱动战略”的趋势愈发明显，这对组织的构建方式提出了深刻的变革诉求。真正重视并发动每一个员工的价值；让组织服务人，将企业塑造为合众分享、创业孵化的平台。
在不确定时代，企业靠什么走向未来？企业持续存在下去要靠理念和能力。战略=机会+能力。不确定时代，再靠赌未来的方式已经不可取，投机心态和侥幸心理无法保证持续赌赢。而要转为通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”和“反脆弱”的能力；随着企业发展壮大，必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。 环境会变，但天道不变。西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实的，而是出于一种价值的选择；企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念能够引导一个企业如何去顺应天道（普世价值，根本规律），环境会变，但天道不变；企业持续存在下去要靠文化理念和组织进化能力。
人才团队建设
道行有多高，事业有多大。未来企业之间的竞争很大程度上取决于人才的竞争。只有足够优秀和大量的人才，才能真正识别机会、承接机会。机会往往存在时间窗口期，而人才成长和能力发育却需要时间。对于追求长期发展的企业而言，人才队伍的培养必然变成最为紧迫和重要的发展命题。
得人才者得天下，人才竞争与培养成为新阶段企业发展的关键命题。越来越多致力于成为产业领袖的企业，都将人才吸引和培养上升到人才战略的高度。没有辐射全行业生态的人才储备和批量培养的能力，没有大量拥有行业使命感和稀缺才能的人才队伍，很难支撑起行业领袖的事业规模。
而企业大学逐渐成为产业领袖的必然选择。一个企业的发展终归是以人的创新动力为驱动，因此组织的边界就是人的边界。企业大学作为基于产业的人才学院，拥有产业的使命感，秉持敬天爱人的基本价值观，为促进产业基于供求一体化的效率提升、秩序优化和价值创造水平提高，推动商业文明进步而培养、输出人才与文化。产业生态链的竞争更加需要人才交互平台作为支撑，人才才能支撑业务，能力才能驾驭机会。未来的产业领袖一定是同时兼具“信息交互”和“人才交互”平台价值的企业。这样的企业是以“培养人、熏陶人、投资人、依靠人”为理想，模糊组织边界，将组织打造为以人为本的生态集群，通过更紧密的利益关联不断吸引并留住核心人才，扶持每一位创业者做大做强、创利创新，依靠人的成长性支撑平台化组织的成长性，使“人”的未来成为组织的未来。从投资角度来说，一家企业值不值得投资，一个核心问题是这个管理团队值不值得投资，投资就是投人。
（1）培养人、熏陶人：培养组织内员工的专业素养，提升其综合能力，以组织魅力熏陶、留住人才，对员工的成长成才贡献关键引导力量。
（2）投资人：拓宽业务边界，培养、吸纳多方面人才；鼓励业务创新，对内部人才创新业务进行投资孵化，给予资金、技术等支持，鼓励员工在平台上创业，具备独立业务开展能力，并扶持其做大做强，构建专业多元化的人才梯队。
（3）依靠人：由人定义组织，人的业务边界决定组织的业务边界，人的成长性支撑组织的成长性，人的创新性支撑组织的创新性，使组织最终成为为广大创业者提供各项所需服务、支持的基地。
资本市场经营
从产品经营到资本经营，是企业经营升级的必由之路。而资本经营的正见与正道是：产融互动、产业与资本的良性循环。产品市场产生的是利润，资本市场产生的是市值 。企业市值多少？总结起来影响公司市值的八大因素：
（1） 财务报表：包括收入、EPS、结构、变动趋势、EVA与会计利润（报表策略）。
（2） 行业：多元化VS.专业化，此行业VS.彼行业，朝阳行业VS.夕阳行业，周期性行业VS.抗周期行业，传统行业VS.高科技行业，政策扶植行业VS.政策限制行业，低风险行业VS.高风险行业。
（3） 商业模式：未来企业间的竞争很大层面是商业模式上的竞争。如去哪网vs中国国旅，阿里金融vs农业银行，小米手机vs诺基亚。
（4） 主题或概念：体育、教育、互联网金融、影视传媒、移动医疗、手游、自贸区、O2O、稀土、军工、4G……如中体产业、雷曼光电、全通教育、立思辰、恒生电子。主流资本认可的标准会不断变化。资本市场的资金流向总是被一个个概念所牵引，每一次投机行情都始于某个概念的兴起或某个概念的轮动，而终于这些概念的衰落。
（5） 股本和股东结构：包括股本大小、送股能力（可分配利润、资本公积金）、股东结构等。
（6） 风格和股性：如用友VS.海虹控股，同仁堂VS.莱茵生物，赣南果业VS.顺鑫农业等。
（7） 4R（IR、AR、MR、RR）：包括 价值状态、价值识别、价值描述、价值传播、价值认知、价值实现。塑造有吸引力的题材，推动公司上市价值塑造、价值描述、价值传播、价值实现，有效提升公司市值，这是公司价值和资源运筹能力的重要体现。
（8） 规模：包括市值规模、资产规模、收入利润规模。
利润最大化是过渡性指标，估值/市值水平最大化才是最终指标。借助上市公司平台，打通资本市场通道，实现投资发展规划的产业布局，推动上市公司市值上升，利用市值思维构建产业并购和产业布局的制空权，形成产业规模和市值规模有机的产融互动机制，在市值波动中开展资本运作，进行产融互动和企业价值实现。
路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就某种事业。一家企业能否走向未来，走向什么样的未来，需凭籍企业人的志向和精神、智慧和才干，从产品竞争走向价值链竞争，在以上六大方面去努力奋斗、精益提升。
