作者：汪笑风 编辑：祖兆玉
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你热爱培训，熟练掌握各种培训专业技能，一个市场上的独角兽企业快速成长，CEO想要建立自己的培训体系，于是招了你过去担任培训总监（或者是培训经理、培训副总等），面对一个全新的组织，你应该如何组建你的培训部门呢?
在面对这个问题，很多的培训经理人通常情况下会照搬以前企业建设培训部门的做法，或者参考同行的一些做法，这些都是一些很有益的参考方法。
但是企业组建培训部门，往往跟CEO对培训的认知，企业目前的规模，企业的行业发展目标，企业的员工总数，企业业务的成熟程度，企业对培训的投入等息息相关。
而且还跟培训经理人的个人能力相关，有的培训经理人授课能力很强，所以比较偏向建立授课为中心的培训体系，有的培训经理人资源整合能力比较强，所以比较偏向建立以需求对接为中心的培训体系，有的培训经理人咨询能力比较强，所以比较偏向建立以业务诊断为中心的培训体系。
我这里给出培训部门组建的五大模式：
简单理解，就是你的培训部是由一群专家组成，每个人在他的领域里都能称得上是大咖。
由这些专家，负责开发课程，修正培训的相关内容。他们相对于学员来说，在专业领域，是值得仰视的存在。
这也是很多人对于培训的最初理解，培训老师都是一些很牛的人，不牛的人不配给我上课。
专家模式的组织结构图如下：
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专家模式有以下优点： 培训老师是他们负责领域的专家，培训计划也由这些专家来进行制定，这些专家在各自领域是有其权威性，容易得到学员的认可。
但专家模式也有以下不足：培训老师讲的东西可能非常专业，但是不一定符合企业当前的需要，导致理论与实践脱节；参训学员可能由于得不到足够能够应用于工作中的知识和技能，而缺少学习的动机。
专家模式建立的难点：这些专家你到底从哪里去找才比较合适自己企业？
第一种方法，这些专家从外部找，让培训机构给你提供合适的专家。这些专家老师需要上课的时候来，不需要上课的时候就不来，这也是很多企业正在做的事情。
外部专家的使用困惑点在于，①企业外部的专家对企业内部的情况并不熟悉了解，讲解的知识和技能，未必能够解决企业的痛点；②一个外部专家，通常情况下都精讲一门课程，课程听过一次之后，就很难再去听第二次了，所以跟外部专家的合作期限通常就不会太久；③外部专家，通常情况下收费也较高，需要大规模铺开的培训往往导致成本高昂。
第二种方法，从内部来找这些专家。缺乏销售专家是吗？直接从销售团队里面把那些销售做得好，讲课讲的好的那些人，挖来培训部当销售专家。缺乏财务专家是吗？直接把财务团队里面那些财务做的好，讲课讲的好的那些人，挖来培训部当财务专家……
这种方法往往简单粗暴，见效快。而且内部专家对企业了解，讲的内容非常接地气，内部专家的费用也比外部专家的便宜的多得多，适合大规模的铺开来进行培训。
使用内部专家也存在很多问题：①作为培训负责人，如果你不是企业的元老，并且手中握有重权的话，你是很难调动业务部门的精英（业绩干的好，讲课又讲的好，这代表着他能够带队伍建班子，难道这种人不是精英吗？），到培训部门来当专家老师。②从职业发展的路线来看，业务部门的精英在业务部门具有远大的发展前途，来培训部门当专家老师，意味着职业转型，他本人对此事非常谨慎。③业务部门的精英脱离业务，专职从事培训。对业务慢慢的不了解了，时间长了，讲的课程跟内容还是老一套，业务部门也对此会失去兴趣。
曾经有国内著名的大型it企业，董事长想要建立起自己的企业大学，就直接从业务部门把主管销售的副总裁直接调任担任企业大学的校长。这个副总裁在组建自己的培训体系的时候，直接想到的就是把原先，销售体系那些销售做得好，又会讲课的那些人，已超出原有薪资15%的待遇，直接挖到企业大学来担任讲师。
这种做法对于企业大学初期的创立，起了很大的作用，但是时间不到两年，那些讲师都一个一个都脱离了企业大学，要么回到了业务部门，要么跳槽去了其他的公司。
所以用这种方法来组建培训部门的职能，是值得我们深思的。
BP是BUSINESS PARTNER（业务伙伴）的意思，这个概念因为这些年的HRBP的走红而显得各位令人瞩目。
【知识贴士】
HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。
培训职能的设置，也对应人力资源三驾马车的设定，分为培训BP，培训资源中心，培训专家，具体的组织架构图如下：
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BP模式满足的是公司内部某个职能部门的需求，这也是目前中国大多数企业所采取的培训模式。
以业务为导向的BP模式克服了专家模式的不足，使得培训与业务部门的需要、与受训学员的需要保持一致。这种培训模式要求培训管理者充分了解企业的各个部门的情况，并不断更新培训课程和内容，以满足企业变化的需求。
培训资源中心的设立，使得企业在对接内外部的一些资源有了便利的条件。培训专家的设立，通过传授专业的课程设计技巧和授课技能，使得业务线讲师的的知识传递没有障碍。
但是这种模式在实际运作当中也存在很多困难点：①培训管理者要花费大量的时间去了解各个部门的职能；②如果培训管理者对某些枯燥或者自己不熟悉的题材不感兴趣，其演绎的效果可能也不理想；③BP对业务部门的指导得到业务部门的认可，很容易被业务部门给挖走。
矩阵模式是指培训者向培训部门和特定的职能部门均汇报工作的一种模式。培训者本身具有培训专家和职能专家两种角色。
矩阵模式的组织架构图如下：
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矩阵模式和BP模式有点像，看上去都是在业务部门，有一个人在专门负责培训。跟BP模式所不同的地方在于，BP模式的培训者是隶属于培训部门，主要向培训部老大汇报。而矩阵模式的培训者是隶属于业务部门，主要向业务部门的老大汇报。
这种模式的优点是有助于将培训与组织发展联系起来，同时也有利于培训者获得某一特定部门的专业知识。这种模式在国内的很多的保险公司普遍采用，比如说在保险公司，各个营业点，就有一个专门的职务叫做“组训”，意思是组织培训工作。组训对业务部门的业绩推动有着巨大的作用。
矩阵模式的最大缺点是双头管理，业务部门的老大有权力管理你，培训部门的老大也有权力管理你，培训这种双重角色，会给自己造成较大的工作压力，同时也会接到更多的指令，并引发矛盾和冲突。
培训机构模式的最大的特点是他的客户群不仅仅限于企业内部，还包括公司外部的利益相关者，如社区普通大学等。
这种模式将提供范围更广泛的培训项目和课程，以适应不同行业，不同企业的培训需要。而且可以通过开发统一的培训课程和培训教材来控制成本。
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培训机构的模式优点包括有利于能够建设最好的培训实践经验氛围和平台；能够有效激发培训的主观能动性；能够有效利用最新的培训方法和培训技术。
培训再也不是企业的成本负担，而是能够为企业创造利润，对于很多企业来说，建设这样的培训部门，都是梦寐以求的事情，既能够解决自己企业的培训需求，又能够为自己的企业增加利润，还能够向行业输出自己企业的品牌。
但是这种模式在普及应用上也存在着很多障碍，它在初期的时候需要企业为其投入巨大的资金和人力，运营之后也不一定能够盈利，具有一定的经营风险。
培训机构模式决定了它是利润中心，而非成本中心，所以日常运营都聚焦在获取客户和开发资源上面。对于解决企业本身的培训需求，如果是免费的话，往往会放于次要地位，主要地位都会用于收费客户。这与企业最初想打造自身培训体系的目标是背道而驰的。
虚拟模式就是虚拟培训组织，顾名思义，专门的培训组织是不存在的，可见的线下的专门组织培训也是不存在的。
虚拟培训组织的运作需要遵循三个原则：①员工自己要对学习负主要责任；②最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在课堂上；③为了将培训成果转化成为工作绩效，员工和他的直接上司的关系很重要，为了保证培训效果的转化，员工的直接上司应该让员工承担在工作中应用培训结果的责任，帮助他们排除在开展工作中应用所学技能的障碍。
现代互联网技术的发展，为虚拟培训组织的运作提供了良好的技术条件。培训部门可以创建云学习平台，让员工的所有的学习资源都可以随时随地进行获取，有针对性的针对自己的问题来进行学习，让个性化的学习在每个人身上发生。
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在虚拟模式中，培训管理者不仅仅是需要对应的专业能力，而且要能作为内部的咨询专家去辅助公司各级组织学习目标的实现，对于培训管理者而言引导技术、促动技术、教练技术是一项非常基本的技能。
虚拟培训组织是打造学习型组织的一种理想模式，但是在实践上，做的到底好不好，跟好在哪里，却难以评价。
以上五种模式就是如何组建一个培训部门的最基本的五种模式，在实际当中，你要根据实际的情况来进行灵活运用，而不要生搬硬套。
你有可能，用其中的一种模式来建立本企业的培训体系，也可能多种模式相结合来建立企业的培训体系，还是前面所提到的，根据企业的对培训的投入，CEO对培训的认识，还有你自身的能力和资源的情况综合来进行考量。
培训体系从来就不是单独存在的，培训体系是嵌入到组织运行的整个大系统当中去的，只有能和业务体系、财务体系、人力资源体系、研发体系等企业大系统的各个子系统相结合，培训才能发挥它应有的作用。
在建立培训体系的过程当中，你应该考虑的不仅仅是专业和科学，。
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用一句的诗词作为结尾吧：
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！
对于应该如何组建培训部门，你这边还有什么问题或者看法，欢迎在下面留言。
企业在培训上不能犯的4种错！
企业为什么要做培训，不做培训可不可以？